Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Claus Verfürth, Geschäftsführer bei The Boardroom

Besetzung von Top-Positionen – Assessment-Center im Topmanagement

„Drum prüfe, wer sich ewig bindet“, heißt es so schön in Schillers Lied von der Glocke. Diese Verszeile lässt sich gut auf die Besetzung von Top-Positionen in Unternehmen übertragen. Auch wenn es nicht um „ewige Bindungen“ mehr geht, ist es auch hier ausschlaggebend, dass eine Verbindung nicht leichtfertig eingegangen wird, sondern im Vorfeld ausgiebig geprüft wird. Zu groß ist der Aufwand bei einer Neubesetzung und zu weitreichend die Tragweite der Entscheidungen, die in diesem Bereich getroffen werden. Die Besetzung einer Top-Position muss darum höchsten Anforderungen genügen.
Insofern kann es nicht verwundern, dass die Anzahl der Executive-Positionen, die über eine Management-Audit oder ein Assessment-Center besetzt werden, in den letzten Jahren signifikant zugenommen hat. Ein Assessment von Fähigkeiten und Kompetenzen im Topmanagement wirft aber auch Fragen auf. Lassen sich alle für diese Positionen notwendigen Qualitäten tatsächlich messen? Was genau wird gemessen und welche Rolle sollten die Ergebnisse von Evaluationen im Entscheidungsprozess spielen?
Assessment-Center werden bei der Akquise von Top-Managern wichtiger. Aber welche Bedeutung haben sie im Einstellungsprozess insgesamt?

Assessment-Center im Topmanagement

Die Gründe, warum vermehrt Assessments im Bereich Topmanagement durchgeführt werden, sind sehr unterschiedlich. Beispielsweise bedient man sich gerne einer „neutralen Instanz“ zur Begutachtung. So kann ausgeschlossen werden, dass Förderer oder Kritiker interner Kandidaten Einfluss nehmen. Das Ziel ist die Chancengleichheit bei der Auswahl von externen und internen potentiellen Positionsanwärtern. Häufig werden in diesem Zusammenhang auch Compliance-Gründe angeführt, um den Einsatz von Assessment-Center zu begründen.
In vielen Unternehmen stellen Assessment-Center sicher, dass bei der Besetzung von Top-Positionen Compliance-gerecht agiert wird.

Die Angst der Entscheider vor der Entscheidung

Nicht selten ist beim Einsatz von Management-Audits aber auch eine Verschiebung der Entscheidungsfindung zu erkennen. Bleibt der Erfolg eines Kandidaten aus, kann die Entscheidung für ihn bequem sozialisiert werden. Somit kann keine Einzelperson für die vermeintliche Fehlentscheidung verantwortlich gemacht werden. Abstrakte, personenunabhängige Prozesse sowie die vielen Schultern des Beobachter-Gremiums sind insofern die jüngste Erscheinung in einer bereits länger anhaltenden Entwicklung: Der Angst der Entscheider vor der Entscheidung.

Fragliche Aussagekraft von Assessments

Welche Beweggründe letzten Endes für den Einsatz eines Assessment-Center jedoch ausschlaggebend sind, ist unerheblich. Denn es ist unstrittig, dass Assessments im Topmanagement bei der Besetzung von Positionen einen wertvollen Beitrag leisten können. Allerdings müssen die Aufgaben und der Bezugsrahmen entsprechend auf die Tätigkeit zugeschnitten sein, um die Kompetenzen und Skills zu beobachten, die für den Stelleninhaber notwendig sind.
Ob Assessment-Center als einziges Auswahlinstrument genutzt werden sollten, ist nach meiner Meinung jedoch höchst fraglich. Wie aussagekräftig ist die Performance eines Kandidaten an dem einzelnen Tag des AC? Vielmehr kann ein Management Audit nur ansatzweise eine Prognose des zukünftigen Handelns geben. Was im Rahmen des Auswahlprozesses bleiben sollte, ist das berühmte Bauchgefühl und auch – bei internen Kandidaten – die Berücksichtigung der Performance in der Vergangenheit.
Das Assessment-Center ist ein gutes Instrument, um Kompetenzen und Skills zu beobachten. Eine solide und ausreichende Entscheidungsgrundlage bietet es nicht.

Was wirklich zählt

Da Assessment-Center bei der Auswahl von Kandidaten für Spitzenpositionen in vielen Unternehmen zur Realität gehören, sollten insbesondere die Unternehmen selbst verstärkt darauf vorbereiten. Unserer Erfahrung nach scheitern interne Kandidaten im Rahmen dieses neuen Auswahlprozesses häufiger als externe, da sie sich nicht ausreichend darauf vorbereiten. Um wirkliche Chancengleichheit herzustellen, sollten Unternehmen entsprechend in die Vorbereitung interner Kandidaten investieren. Nicht zuletzt ist die negative Wirkung auf interne Positionskandidaten zu beachten, wenn (zu) häufig externe Kandidaten das Rennen für sich entscheiden.
Für sehr viel wichtiger als die Fähigkeit, ein Assessment-Center gut zu durchlaufen, halte ich auch die Tatsache, dass Topmanager wieder mehr Fachexpertise benötigen und diese entsprechend ausbauen sollten. Der Generalist hat merklich an Bedeutung verloren.

Der Autor: Claus Verfürth, Geschäftsführer bei The Boardroom

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Gastbeitrag von Martin Kerscher, Silver Media Consulting

Viel Luft nach oben
Visuelle Halbzeitbilanz der virtuellen Hauptversammlungen

Corona hat in diesem Jahr ein Feuerwerk der Premieren virtueller Hauptversammlungen gezündet – mit viel Licht und Schatten bei der Performance der Redner und der Regie durch die Unternehmenskommunikation. Die meisten Vorstände und Aufsichtsräte haben es so gemacht wie auf den Präsenz-Veranstaltungen der Vorjahre: Zum Rednerpult gehen, Rede halten, fertig. Aber in diesem Jahr fehlte eben das Gegenüber in Form des Publikums bzw. der Aktionärsvertreter. Und damit gut umzugehen, das hat jeder sehr unterschiedlich gut gemeistert.
Zweiter wichtiger Unterschied zu den Präsenzveranstaltungen: Der HV-Bildregie kommt eine ungleich größere Bedeutung zu und deswegen fällt sie dieses Jahr beim Gesamteindruck auch viel deutlicher ins Gewicht.
Vorweg, das ist wichtig zu erwähnen: Hauptversammlungen sind mit so vielen juristischen Fallstricken versehen, dass es als Forum nicht unbedingt ideal ist, auf dem ein Aufsichtsrat oder Vorstand seine medialen Qualitäten unter Beweis stellen kann. Aber trotzdem: man kann was draus machen.

Bayer AG – 28. April 2020

(Quelle: Bayer AG)

Der Leverkusener Konzern machte den Auftakt in dieser HV-Saison. Die Kameras fingen die Totale sehr gut ein, in der Vorstände und Aufsichtsräte im gebotenen Abstand an jeweils eigenen Pulten saßen. Eine weitere Kamera hatte den Redner bzw. seine Kollegen auf dem Plenum im Fokus. Vorstandschef Werner Baumann und Aufsichtsratschef Werner Wenning waren gewohnt routiniert. Dabei kam ihnen sicher zugute, dass die kontroverse Diskussion beim Thema Glyphosat auf einer virtuellen Hauptversammlung nicht adäquat abgebildet werden kann.
Bemerkenswert und ein absoluter Einzelfall: die komplette virtuelle Hauptversammlung ist noch heute im Netz zu sehen, inklusive Beantwortung der Aktionärsfragen und der Abstimmungsergebnisse, leider allerdings – wie auch bei anderen Dax-Konzernen – in einer sehr schlechten Bildqualität.

Lufthansa AG – 5. Mai 2020

(Quelle: Lufthansa AG)

Licht, Bildregie und Ton bei der Hauptversammlung hatten die Qualität, die Reisende von der Lufthansa AG gewohnt sind – jedenfalls, was das Podium mit Vorstand und Aufsichtsrat anging. Sehr angenehm auch, dass sich Nutzer mit einem Pull-Down-Menü durch die einzelnen Aspekte und Themen der HV klicken können. Leider wird dies nur konsequent angeboten bei der Rede und Präsentation von Vorstandschef Carsten Spohr.
Interessant wird es bei dieser virtuellen HV, als sich vier neue Aufsichtsratsmitglieder kurz vorstellen sollen: Ex-IBM-Manager Erich Clementi steht dabei im Halbdunkel eines wie es scheint halligen Kellerraumes. Sein monotoner Vortrag wirkt sehr abgelesen. Und auch wenn er sehr freundlich wirkt, sein Gesamtauftritt ist seiner Position wahrlich nicht angemessen. Der Einspieler von Ex-Airbus-Chef Tom Enders ist technisch einwandfrei produziert – als einziger aller vier Kandidaten hat er ein Ansteck-Mikro und ist gut ausgeleuchtet. Warum er aber in aller Ausführlichkeit seine allgemein bekannte berufliche Vita referieren muss, das weiß nur er selbst. Als Anteilseigner wäre es beispielsweise viel interessanter gewesen zu erfahren, was Lufthansa konkret davon hat, dass Enders nun im Aufsichtsrat sitzt – außer, dass es ihm „eine Ehre“ ist.
Aber Enders kann vor der Kamera wenigstens reden, Ex-BMW-Chef Harald Krüger kann das nicht. Wenn er von „Freude“ und „Leidenschaft“ spricht, dann können sich diese Emotionen dem geneigten Betrachter nicht erschließen: Krüger liest sein Manuskript vor und wirkt sehr hölzern. By the way, ein Hinweis an die Regie: wenn Harald Krüger nicht seinen Namen nennt und er nicht mit einer Grafik eingeblendet wird, dann sind Zuschauer sehr intensiv mit der Frage beschäftigt „wer ist das überhaupt?“. Die Kurzvorstellung von AXA-Vorständin Astrid Stange schließlich ist sicherlich am sympathischsten und lebendigsten in dieser Reihe. Aber Ihr Video hat definitiv jemand aufgezeichnet, der weder von Schärfe noch von Ton und Licht einen Schimmer hat. Das ist ausgesprochen schade, weil durch die Form auch der Inhalt leidet – und der Gesamteindruck von ihr natürlich auch.

Allianz SE – 6. Mai 2020

(Quelle: Allianz SE)

Schade, dass die Allianz SE ihre virtuelle Hauptversammlung nur mit einer Kamera-Einstellung gestaltet hat: zu sehen war Aufsichtsratschef Diekmann nur von vorne in der Halbtotale – ebenso Renate Wagner und Klaus Peter Röhler, die in den Vorstand gewählt wurden. Unklar ist, warum die beiden Vorstandskandidaten nahezu lückenlos wie es scheint ihre berufliche Vita referierten. Stattdessen wäre es interessant gewesen zu erfahren, welche Akzente sie in ihrem Amt setzen wollen und worauf sie sich dabei fokussieren wollen. Wobei bei diesen beiden Vorstellungen eines deutlich wird: Man kann, wie Allianz-Deutschland-Chef Röhler sogar seine Vita lebendig vortragen. Renate Wagner hat da wahrlich noch viel Luft nach oben. Auch hier die Bitte an die Regie: Bäte, Wagner und Röhler haben einen Vornamen verdient, wenn ihr Name eingeblendet wird.

BMW AG – 14. Mai 2020

Die Aufzeichnung der virtuellen Hauptversammlung der BMW AG muss man etwas zwischen den PDF-Dokumenten auf der Webseite suchen, dabei ist sie ein Musterbeispiel dafür, wie sich ein solches Event inszenieren lässt – vielleicht lag der Grund auch darin, weil es die 100. ordentliche Hauptversammlung des Autobauers war: Die HV beginnt mit einem stimmungsvollen Imagefilm, dann fahren historische und aktuelle BMWs, Motorräder und Minis langsam vor der Rednertribüne entlang, in dessen Mitte bereits Aufsichtsratschef Reithofer stehend auf seinen Einsatz wartet. Es hatte etwas Majestätisches als die Musik des Imagefilmes verlängert wird, auf das Bild Reithofers übergeht, der Kamera-Kran einen großen Schwenk macht und nach dem letzten Musik-Ton der Aufsichtsratschef die Hauptversammlung eröffnet. Großes Kino. Nach 40 Minuten Reithofer ein weiterer Film unter der Überschrift „Herausforderungen meistern wir“. Der Film spannt einen erzählerischen Bogen von Corona über Merkel, Steinmeier, Brandt, Ölkrise, Finanzkrise und natürlich der Entwicklung von BMW bis hin zur Rede von Oliver Zipse. Alle Achtung – was den Film angeht. Zipse nimmt den Schwung wieder heraus. Es ist zu spüren, dass er die Rede trainiert hat – trotzdem wird sie eher pastoral vorgetragen und wirkt in den Gesten sehr bemüht. Also, Herr Zipse: da geht noch was.

Deutsche Bank – 20. Mai 2020

(Quelle: Deutsche Bank AG)

Christian Sewing kann nun wirklich sehr gut reden. Er ist beweglich in der Stimme, setzt gekonnt Betonungen, macht Pausen, da wo sie sinnvoll sind und hat manchmal sogar ein Lächeln übrig. So lässt sich einer Rede gut folgen. Im Falle von Christian Sewing ist es sicher eine Frage des Talentes, aber auch des konsequenten Trainings.
Dass sein Vortrag durch verschiedene Kameraeinstellungen aufgelockert wird, tut ein Übriges. 150 Jahre Deutsche Bank wären es jedoch auch wert, den Mitschnitt im Netz in hochauflösender Qualität anzubieten.

SAP AG – 20. Mai 2020

(Quelle: SAP AG)

Viel Licht und Schatten auch bei der SAP AG: Das Bühnenbild des Redner-Podiums ließ keine Wünsche offen. An der Rückwand wurde nicht gespart. Die Qualität des Gesamteindrucks passt zur Qualität der Marke. Das aber gilt nicht für die Reden von Aufsichtsratschef Hasso Plattner, der aus Kalifornien zugeschaltet war, und von Vorstandschef Christian Klein.
Plattner muss im Hobby-Keller gesessen haben – so sieht es aus. Im Hintergrund steht eine Gitarre, einige Fotos, die erahnen lassen, dass sie auf einer Yacht aufgenommen wurden, ein großer HP-Drucker und ein „übriggebliebener“ Computer-Bildschirm. Er redet nicht zu den Aktionären, er liest ab. Deswegen sieht man auch selten in seine Augen, er ist oft unscharf, hat viel zu viel „Luft über dem Kopf“ – und seine schlechte Laune angesichts der Diskussion über den Rausschmiss von Jennifer Morgan ist ihm förmlich anzuhören und anzusehen.

(Quelle: SAP AG)

Demgegenüber wirkt Christian Klein fast wie eine baden-württembergische Gute-Laune-Rakete. Dem Vorstandschef kann man allerdings nur empfehlen, lieber auf Gesten ganz zu verzichten als aus dem Trainings-Baukasten Armbewegungen zu übernehmen, die so gar nicht zu ihm passen wollen.
Insgesamt ist zur Halbzeit der „Saison virtueller Hauptversammlungen“ bemerkenswert, dass die Corona-Pandemie in atemberaubender Geschwindigkeit digitale Formate geschaffen hat (der Gesetzgeber hat das natürlich ermöglicht). Und bemerkenswert ist auch, dass dies von Vorständen und Aufsichtsräte unterschiedlich gut genutzt wird.
Die Premieren können sich allesamt sehen lassen, auch wenn die meisten von ihnen noch viel Potenzial haben, dass sich in der HV-Saison 2021 nutzen lässt.
– Virtuelle Hauptversammlungen sind lebendiger, wenn mehrere Kameras eingesetzt werden.
– Imagefilme können – wenn sie einen aktuellen Bezug haben – der Veranstaltung viel Dynamik verleihen.
– Vorstands- und Aufsichtsratschef sollten ihre Reden unbedingt trainieren. Ihr Part bei der Hauptversammlung ist von zentraler Bedeutung, ihre Performance hat einen großen Einfluss auf den Gesamteindruck der Veranstaltung.
– Wenn Vorstellungs-Videos eingespielt werden, sollten sie von professionellen Kamerateams aufgenommen werden.

Vorstände, Aufsichtsräte, Kommunikatoren und Produzenten haben mit den Veranstaltungen dieses Jahres, die zugegebenermaßen in Rekord-Zeit gestemmt werden mussten, gut vorgelegt. Aber für die HV-Saison 2021 gilt: da ist noch viel Luft nach oben.

Der Autor: Martin Kerscher / Silver Media Consulting

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Gastbeitrag von Anita Zuleger, Director Senior Relations bei The Boardoom

Die wichtigsten 5 Fähigkeiten, die Topmanager benötigen

Was zeichnet einen Topmanager aus? Die Ansprüche an Unternehmensleiter sind hoch. Nicht nur richtige Ergebnisse sollen erzielt werden, auch die Belegschaft muss motiviert sein. Aber welche Eigenschaften sollen Führungskräfte mitbringen? Diese Frage beschäftigt sowohl Aufsichtsgremien, Headhunter und Personalverantwortliche wie auch die Forschung immer wieder. Gerade wenn es um die Neubesetzung von Stellen im Management geht, ist es wichtig Anforderungen zu definieren, die bei der zu bewältigenden Aufgabe auf jeden Fall ausgeprägt sein sollten.

Unternehmen können ja in ganz verschiedenen Zyklen sein. Strategische Neuausrichtung, Restrukturierung oder Expansion können aktuelle Zielsetzungen sein. Für jede dieser Herausforderungen sind unterschiedliche Fähigkeiten erforderlich. Es kann durchaus der Fall sein, dass ein Manager eine Restrukturierung umsetzt, aber bei der anschließenden Konsolidierung versagt.

Fähigkeiten und Qualitäten von Topmanagern

Gewisse Grundfähigkeiten sollten allerdings bei jeder Führungskraft vorausgesetzt werden.
Um ein Unternehmen zu leiten, braucht es eine gute Mischung aus Erfahrung, Fachkenntnissen und Führungsqualitäten. Studien zeigen, dass die fachliche Qualifikation nur zu 20 % zum Unternehmenserfolg beitragen, aber 80 % abhängig sind von der Qualität des Managements.
Was sind dies für Qualitäten oder Eigenschaften?

1. Mut und der Willen, Dinge voranzutreiben
2. hohe Eigeninitiative und Bereitschaft zu unkonventionellem Denken
3. ausgeprägte Bereitschaft zu kalkuliertem Risiko
4. gute Belastbarkeit und starker Eigenantrieb
5. offen gegenüber Veränderungen, neugierig und kommunikationsstark

Oder anders formuliert: Perfekt wäre ein Unternehmenslenker der mutig, neugierig, kommunikativ belastbar, kooperativ, zukunftsorientiert und empathisch hervorragende Erfolge fürs Unternehmen einfahren kann. Eine „Eierlegende Wollmilchsau“ wie man im Volksmund sagen würde.

Schwerpunkte für die Position finden & definieren

Natürlich sind nicht alle Fähigkeiten bei jeder Person gleich stark ausgeprägt. Deshalb ist es enorm wichtig die Schwerpunkte für die jeweilige Firmen und Aufgabe zu definieren und sich im Vorfeld darüber im Klaren zu sein, welche Konsequenzen dies hätte bzw. welche andere Führungskraft Teile übernehmen oder ausgleichen kann.
Bei einem CFO steht zum Beispiel die innovative und kreative Seite nicht ganz so im Vordergrund. Hier sind andere Eigenschaften klar im Fokus. Beim COO wären die genannten Fähigkeiten jedoch sehr hilfreich und förderlich. Nun stellt sich die Frage, wie kann ich als Entscheider gewährleisten, welche Person am besten den Anforderungen der Firma entspricht. Bewerbungsgespräche sind hier nicht alleinig ausreichend.
Management Assessments können zusätzlich sehr hilfreich sein. Diese werden individuell an die Anforderungen der zu besetzenden Stelle vorbereitet und durchgeführt. Sicher hat man auch hier keine 100 % Sicherheit alle Fähigkeiten und Besonderheiten der Führungskraft festzustellen, aber man bekommt schon einen sehr dezidierten Eindruck der Leistungsfähigkeit. Das zusätzliche Einholen von Referenzen ist eine weitere Möglichkeit dies abzurunden. Und zu guter Letzt ist sicherlich auch ein bisschen das Bauchgefühl der Entscheider gefragt.

Die Autorin: Anita Zuleger, Director Senior Relations bei The Boardroom

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Gastbeitrag von Claus Verfürth, Geschäftsführer bei The Boardroom

Stellenwechsel in dieser Zeit? Das geht doch gar nicht…, oder?

Viele Manager, die sich gerade auf der Suche nach einer neuen Position befinden, stellen sich gerade diese Frage: Ist es in dieser Zeit überhaupt möglich, alternative Stellen zu finden oder sind alle Suchen aktuell auf „hold“ gestellt?

Als Berater für Executives in beruflichen Veränderungssituationen nehme ich eine deutliche Zunahme von Gesprächen war, in denen sich potentielle Klienten danach erkundigen, wie sie aus einer gesicherten Position einen Wechsel gestalten können. Meistens aus dem Grund, dass sie die Auswirkungen der jetzigen Krise für ihr Unternehmen und im Endeffekt für sich selbst nicht abschätzen können.
Sie möchten aber in jedem Fall vorbereitet sein, wenn der Druck größer wird, um dann schneller agieren zu können.

Die Frage, ob es ein guter Zeitpunkt ist, ist aber nicht mit ja oder nein zu beantworten.

Auswahlprozesse laufen weiter, aber…

Eins ist klar: Suchmandate bei Personalberatern laufen weiter. Headhunter haben momentan eher größere Schwierigkeiten, Kandidaten aus bestehenden Arbeitsverhältnissen loszueisen und sie zum Wechsel zu bewegen. Viele Kandidaten sind in hohem Maß verunsichert, dass sich ein Wechsel in der aktuellen Situation schnell als Fehler erweisen könnte, da niemand verlässlich einschätzen kann, wie es im neuen Unternehmen weitergeht und welche Veränderungen dort in Folge der Krise noch anstehen werden.

Daher sind wechselwillige Kandidaten natürlich gerne gesehen.

Auch in den Unternehmen ist tendenziell festzustellen, dass Kandidatengespräche zur Zeit sehr wohl geführt werden und Auswahlprozesse weiterlaufen. Während in Großkonzernen noch viele damit beschäftigt sind, die aktuelle Lage zu managen, sehen wir in vielen mittelständischen Unternehmen, die nicht unmittelbar ums Überlegen kämpfen, deutliche Aktivitäten für die Zeit danach: Hier stellen sich die Verantwortlichen die Frage, wie sie sich zukünftig aufstellen müssen, wenn wir wieder in einen „neuen Normalmodus“ gelangen und welche Kompetenzen sie zusätzlich dafür brauchen, um u.U. ihr Geschäftsmodell zu ändern oder krisenfester zu machen.

Das sind ja Fragen, die sich viele Unternehmen auch im Vorfeld dieser aktuellen Krise gestellt haben.

Jetzt aber erfahren sie schmerzlich, dass Strategie- oder Strukturwechsel schneller vollzogen werden müssen als vorher gedacht. Vor dem Hintergrund sind viele Unternehmen bereit, sich interessante Profile anzusehen.

Das richtige Profil entscheidet

Dennoch stellt sich die berechtigte Frage, wie man agieren sollte, wenn man momentan aktiv auf der Suche ist, weil man aus einem Unternehmen ausgeschieden ist:

Auch hier gibt es keine allgemeingültige Aussage.

Es kommt natürlich auch darauf an, welches Profil Kandidaten mitbringen und inwiefern diese Kompetenzen auch am Markt begehrt sind. Kurz gefragt: Wie kann ich mich momentan als Problemlöser positionieren? Wenn ich heute als E-Commerce-Spezialist Interesse an einer Position in einem Handels-Unternehmen habe, indem dieses Feld noch völlig unzureichend aufgestellt ist, bin ich momentan sehr begehrt, weil ein großer Bedarf am Aufbau eines solchen Bereichs besteht. Gerade, wenn dieser Bereich sogar für die Zukunftsfähigkeit oder gar das Überleben des Unternehmens entscheidend ist.

Wenn ich auf der anderen Seite ein Profil mitbringe, welches nur sehr begrenzt in einer spezifischen Branche einsetzbar ist und die Zukunftsaussichten dieser Branche begrenzt sind, sind die Aussichten logischerweise eher begrenzt. Wenn dann zusätzlich eine ganze Reihe vergleichbarer Profile auf dem Markt sind, macht das die Sache nicht leichter.

In diesem Fall kommt es noch viel mehr auf die Vermarktung des eigenen Profils an und auf meine Fähigkeit, mich selbst adäquat zu verkaufen.

Top-Manager neigen bisweilen dazu, zwar Ihren Gesprächspartner mit Erfahrungen und Erfolgen zu überschütten, sind aber oft nicht in der Lage, ihren eigenen Mehrwert für das in Frage kommende Unternehmen herauszustellen.

Aber genau darauf kommt es an: Inwiefern biete ich eine Lösung für ein aktuell existierendes Problem des Unternehmens.

Der Entscheider will wissen, ob ich das Problem kenne, es schon einmal gelöst habe und dann entscheidet er, ob er mir die Lösung auch in seinem Unternehmen zutraut.

Nutzen Sie Ihre Kontakte, hören Sie in die Unternehmen

Meine Empfehlung an alle, die gerade auf der Suche nach einer neuen Aufgabe sind:

Nutzen Sie Ihre Kontakte, und zeigen Sie Interesse und Empathie:

  • Wie geht es Ihren Kontakten?
  • Mit welchen Themen beschäftigen diese und ihre Unternehmen sich aktuell?
  • Was sind die größten Herausforderungen und wie könnten Sie eventuell unterstützen? Unterstützung ist hier sehr breit zu verstehen und zielt nicht auf eine Beschäftigung. Unterstützung kann in dem Fall einfach die Einschätzung eines neutralen Dritten sein, oder die Herstellung eines neuen Kontaktes zu einem potenziellen „Problemlöser“ aus Ihrem Netzwerk etc.

So erfahren Sie mehr über die aktuelle Situation und ggfs. auch eine geplante Ausrichtung der Unternehmen und stärken die Beziehung zu Ihren Kontakten. So erhalten Sie Insiderwissen und damit eine bessere Entscheidungsgrundlage, ob der Zeitpunkt für einen Wechsel günstig ist und Sie können sich und ihr Profil in einem tatsächlichen Kandidatengespräch passgenauer positionieren.

Der Autor: Claus Verfürth, Geschäftsführer bei The Boardroom

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Gastbeitrag von Thorsten Beckmann

Kosten senken: Aufsichtsräte sollten Big Data-Strategien im Blick haben

Die Reduzierung von Kosten gehört zu den Daueraufgaben von Unternehmen. Aufsichtsräten fällt regelmäßig die schwierige Aufgabe zu, entsprechende Vorstandskonzepte zu bewerten. Aber welche Maßnahmen sind nicht nur kurzfristig wirksam, sondern auch langfristig erfolgversprechend? Um Kosten zu senken, versuchen Unternehmen oft, ihre Prozesse zu rationalisieren – etwa durch eine zunehmende Standardisierung. Sie versuchen meist auch, unproduktive Ausgaben zu identifizieren und zu reduzieren. Außerdem können sie neue, innovative Technologien einsetzen, um etwa die Automatisierung voranzutreiben und die Produktivität zu erhöhen. Sie lagern häufig auch Prozesse aus oder nutzen Kostenvorteile durch eine Auslandsverlagerung der Produktion. Das wären zumindest die typischen, bislang gängigen Optionen.

Aber Aufsichtsräte dürfen sich nicht von alten Erfolgsrezepten blenden lassen. Sie führen im Zeitalter der Digitalisierung nicht mehr unbedingt langfristig zu einem Wettbewerbsvorteil. Tatsächlich können Kostenreduzierungen die Wettbewerbsposition von Unternehmen sogar schmälern. Das lässt sich häufig bei Innovatoren beobachten, die ihre Ausgaben für Forschung und Entwicklung senken. Oder bei Marken, die weniger für Marketing ausgeben. Diese Unternehmen sind dann langfristig meist weniger in der Lage, gesunde Gewinne zu erzielen.

Auch eine Erhöhung der Produktivität durch technische Innovationen verspricht heutzutage oft keinen nachhaltigen Erfolg mehr. In der Regel finden Unternehmen mit effizienzsteigernden Prozessinnovationen schnell Nachahmer. Die Margenvorteile der Early Mover verschwinden dann im Wettbewerb wieder. Prozessinnovationen im Sinne von „Industrie 4.0“ stellen nämlich noch längst keine neuen, innovativen Geschäftsmodelle dar – das ist häufig ein Missverständnis.

Nahezu ausgereizt scheint auch die in den vergangenen Jahrzehnten bei international aufgestellten Konzernen wohl populärste Strategie zur Kostensenkung zu sein: Offshoring. Lange Zeit profitierten unzählige Unternehmen von den Vorteilen der Globalisierung, nämlich günstigeren Löhnen und geringeren Materialkosten in Schwellenländern. Jetzt, wo nahezu alle produzierenden Konzerne in Fernost oder in anderen Schwellenländern fertigen, hat die Globalisierung als Gewinntreiber an Bedeutung verloren, zumal auch in den aufstrebenden Ländern mit zunehmendem Wohlstand die Kosten für Rohstoffe und Löhne steigen.

Aber was bleibt? Als besonders nachhaltig erweist sich die Kostenreduzierung durch Big Data-Strategien. Die Nutzung großer, möglichst einzigartiger Datensätze führt zu einer erheblichen Ausweitung der Produktivitätsvorteile von Automatisierungsvorgängen – und verschafft Big-Data-Pionieren immense Wettbewerbsvorteile. Zur Kostenreduzierung können datenbasierte Digitalisierungslösungen dabei im Wesentlichen auf zwei Arten beitragen: Zum einen können Unternehmen mehr operative Aufgaben an ihre Kunden delegieren – etwa direkt an der Kundenschnittstelle, wie es bei Check-in-Automaten an Flughäfen und in Online-Kundenportalen von Versorgern bereits längst geschieht. Zum anderen ergeben sich aus einer optimalen Nutzung von Daten, etwa über entsprechende Analysen oder gar Echtzeitüberwachungen, für viele Unternehmen erhebliche Effizienzverbesserungen – beispielsweise für die Ressourcenplanung, die Produktion, die Wartung von Maschinen oder kurzfristige Reaktionen auf unerwartete Nachfragemuster.

Unternehmen, die Big Data klug nutzen, reduzieren damit gleich in mehreren Bereichen Kosten, Risiken und Unwägbarkeiten – so nachhaltig und umfassend effektiv war bislang vermutlich keine der traditionellen Maßnahmen zur Kostenreduzierung. Für gewissenhafte Aufsichtsräte ist es daher wichtig, nicht selbst nach alten Mustern zu denken und Vorstände für datenbasierte Digitalisierungslösungen zu sensibilisieren. Vor allem in Geschäftsbereichen, in denen mit Big Data-Strategien erhebliche Wettbewerbsvorteile möglich erscheinen, sollten diese Strategien vor allen anderen Optionen der Kostensenkung Vorrang haben.

Der Autor:
Thorsten Beckmann ist Geschäftsführer (CFO) der internationalen Kommunikationsagentur achtung! GmbH mit Sitz in Hamburg und München.

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Gastbeitrag von Dr. Martina Violetta Jung

Künstliche Intelligenz nimmt im Aufsichtsrat Platz
Wie Sie gleichwohl Herr*in am Entscheidungstisch bleiben

Im Mai 2017 ernannte die Investmentgesellschaft Deep Knowledge Ventures aus Hongkong ein System künstlicher Intelligenz (KI) mit Namen „VITAL“ zum Mitglied im Aufsichtsrat. Aufgabe des KI Systems ist es, alle verfügbaren Daten logisch und unvoreingenommen auszuwerten, bevor eine Investitionsentscheidung getroffen wird. Das Unternehmen entschloss sich zu diesem Schritt, nachdem es in hochumjubelte Projekte investiert hatte und dann plötzlich kurz vor der Insolvenz stand. Der Aufsichtsrat von Deep Knowledge Ventures darf keine Entscheidungen mehr treffen, die den Feststellungen des KI Systems VITAL entgegenstehen. Experten des Asia Nikkei Review schätzten 2017, dass es nur fünf Jahre dauern wird, bis AI Systeme ständiges Mitglied jedes Aufsichts- und Verwaltungsrates sein werden, der professionelle Standards sicherstellen möchte. BlackRock nutzt das KI System Aladdin schon viele Jahre, um Investitionsrisiken zu berechnen. Hinter dem Akronym „Aladdin“ (Asset, Liability, and Debt, and Derivative Investment Network) verbergen sich 6000 Computer, die BlackRock und seine Kunden vor Fehleinschätzungen sichern sollen.

Wir dürfen schnelle Entwicklungen erwarten, die unsere logisch analytischen Fähigkeiten im Aufsichtsrat weitgehend überflüssig machen. Auch wenn KI-Systeme uns zu Sitzungsbeginn noch nicht mit Handschlag begrüßen werden, oder wie Aladdin nicht im Raum sind, auf logisch analytischem Gebiet werden wir Menschen nicht mithalten können. Gleichwohl verfügen wir bereits heute über Fähigkeiten, die gewährleisten, dass die KI unser Diener bleibt und wir Herr und Herrin des Geschehens. Diese Fähigkeiten gilt es jedoch wieder zu entdecken, zu trainieren und einzusetzen.

Was verstehen wir heute unter KI? KI bezieht sich auf Systeme, die intelligentes Verhalten zeigen, indem sie ihre Umgebung analysieren und – mit einem gewissen Maß an Autonomie – Maßnahmen ergreifen, um bestimmte Ziele zu erreichen. AI kann rein Softwarebasiert sein und in der virtuellen Welt agieren, in Analysesoftware wie Aladdin, in Suchmaschinen, in Sprach- und Gesichtserkennungssystemen oder in Sprachunterstützern. AI kann sich in Hardwaregeräten verbergen wie z.B. in fortschrittlichen Robotern, autonom fahrenden Autos, Drohnen oder in Internet der Dinge-Anwendungen. Sie alle arbeiten auf der Grundlage rein rationaler Intelligenz. Sie wählen die beste Aktion aus, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen und geben dabei bestimmte, zu optimierende Kriterien sowie die verfügbaren Ressourcen an. Wie erreicht die KI Rationalität? Sie erkennt die Umgebung, in der sie sich befindet durch Sensoren, sammelt und interpretiert Daten, „überlegt“, sprich berechnet, was wahrgenommen wird, oder verarbeitet die abgeleiteten Informationen und entscheidet dann, welche Maßnahme am besten umgesetzt werden kann. KI-Systeme verwenden entweder symbolische Regeln oder lernen numerische Modelle. Sie können ihr Verhalten auch anpassen indem sie analysieren, wie die Umgebung durch ihre vorherigen Aktionen beeinflusst wird. Wenn sie nur mit einem sogenannten Samen-Algorithmus starten wie Googles „AlphaGo Zero“ und selbst erlernen können, dringen sie innerhalb von wenigen Tagen in analytisch strategische Dimensionen vor, die in der Menschheitsgeschichte bisher unerreicht sind.

Stellen Sie sich einmal vor, Sie hätten als Aufsichtsrat der Bayer AG mit über die Monsanto Investition entscheiden müssen. Wie hätten Sie gestimmt? Hätte VITAL oder ein ähnliches KI System anders gestimmt? Tausende von Risiko- und Ertragsfaktoren sind im immer komplexer, globaler und volatiler werdenden Umfeld eines Unternehmens zu berücksichtigen. Das kann heute kein Mensch auf rationale Weise mehr leisten. Die Kapazität unserer linken Großhirn Hemisphäre, die für Logik und Analytik zuständig ist, ist dazu nicht auseichend und beansprucht im Gegensatz zur KI Schlafpausen, ist nach dem Mittagessen müde oder abgelenkt. Vor allem ist sie nicht durch persönliche Ambitionen beeinflusst. Jeder Aufsichtsrat, der noch glaubt, die wesentlichen Vor- und Nachteile sowie naheliegenden Konsequenzen von Investitionen oder De-Investitionen logisch beurteilen zu können, verwechselt Erfahrung und Erinnerungen mit unvoreingenommener Intelligenz.

Unsere Welt ist dabei sich drastisch zu wandeln und die Art wie wir damit im Aufsichtsrat umgehen muss das auch. Im Jahr 2006 veröffentlichte das Weltwirtschaftsforum seinen ersten Globalen Risiko Bericht und nannte vier Risiken. Wir diskutierten damals nur den möglichen Ölpreisschock und seine Konsequenzen für das Unternehmen. Die anderen drei, Influenza-Pandemie, Terrorismus und Klimawandel, spielten für uns keine Rolle. Im Jahr 2019 listete der Globale Risiko Bericht des Weltwirtschaftsforum zehn Risiken auf: (1) Extremwetterereignisse, (2) Fehler bei der Anpassung und Eindämmung des Klimawandels, (3) Naturkatastrophen, ( 4) Datenbetrug oder -diebstahl, (5) Cyberangriffe, (6) vom Menschen verursachte Umweltkatastrophen, (7) unfreiwillige Migration in großem Maßstab, (8) Verlust der biologischen Vielfalt und Zusammenbruch des Ökosystems, (9) Wasserkrise und (10) Aktiva Blasen in einer großen Wirtschaft. Wir dürfen annehmen, dass 2020 weitere hinzukommen, wie etwas Massenunruhen, die wir gerade von Hong Kong bis Venezuela erleben. Als Aufsichtsräte haben wir die Aufgabe das große Ganze zu sehen und weit vorausschauend zu agieren. Dabei hilft uns die rechte Hemisphäre unseres Großhirns. Sie ist bei den meisten von uns jedoch erlahmt. Sie wurde weder in unserer Ausbildung hinreichend gefördert und gefordert, noch hat unsere Arbeit im Dienste der Unternehmen sie bisher bewusst abgefordert. Die meisten von uns wissen platt ausgedrückt weit weniger darüber wie ihr „Denkkästchen“ funktioniert als wie ihr iPad Pro.

Unser Gehirn ist ein höchst komplexes Organ. Für diesen Artikel reicht es zu verstehen, dass wir über zwei Großhirn Hemisphären verfügen, die die Welt völlig unterschiedlich betrachten und entsprechend auch mit ihr umgehen.

In der linken Hemisphäre unseres Großhirns manifestieren sich unsere Fähigkeiten logisch zu denken, verbal zu kommunizieren, zu interpretieren, zu analysieren, zu überlegen, zu berechnen, zu differenzieren und eine Strategie zu entwickeln. Sie lässt uns kritisch kategorisieren, organisieren, beschreiben, beurteilen und analysieren. Sie gibt allem einen Namen und einen Ort und alles muss an diesem Ort sein. Die linke Hemisphäre ist immer damit beschäftigt Ihren Wert danach zu beurteilen, wie viel Sie jeden Tag leisten und dafür erhalten. Sie definiert Grenzen, was richtig und falsch ist, gut und schlecht, vermischt rational und moralisch. Die linke Großhirn Hemisphäre nimmt uns selbst als von anderen getrennt wahr. Sie liebt es, Geschichten zu erfinden und uns dann zu erzählen. Sie verwebt Details in einen schlüssig klingenden Sachverhalt und überbrückt Faktenlücken durch Wunschdenken. Die Lücken zwischen dem, was wir wirklich wissen und dem, was wir gerne glauben möchten, weil wir es so haben wollen, verschwimmen dabei beständig. Übertriebene Erwartungen an die Ergebnisse unserer Geschäftsvorhaben resultieren aus dieser Aktivität unser linken Großhirn Hemisphäre ebenso wie das unausgesprochene persönliche Bemühen um Anerkennung, Erfolg und Ehre.

Die rechte Großhirn Hemisphäre verbindet uns demgegenüber mit allem was lebt und existiert, da sie eine andere Art der Einsichtsgewinnung verwendet. Sie erlebt das Hier und Jetzt wie es wirklich ist. Sie versorgt uns mit Begeisterung, Furchtlosigkeit und Freundlichkeit. Sie nimmt das Leben und die Dinge so, wie sie wirklich sind. Die rechte Großhirn Hemisphäre nimmt wahr, dass wir mit jedem und allem auf energetischem Niveau verbunden sind. Sie betrachtet alle Menschen als gleichberechtigte Mitglieder der Menschenfamilie und nimmt eine Einheit aller Lebewesen auf der Erde und mit dem Universum wahr. Es ist offen für neue Möglichkeiten, dafür Neues auszuprobieren und nutz Chaos als ersten Schritt zu endloser Kreativität. Sie konzentriert sich auf das Gesamtbild und kann eine langfristige Vision entwickeln. Das mag Ihnen zunächst unwahrscheinlich klingen, doch alles, was ich hier vorstelle, ist wissenschaftlich bewiesen. Das Funktionieren beider Großhirn Hemisphären sogar in ungewollter Erforschung am eigenen Gehirn durch eine heute weltbekannte Neurowissenschaftlerin.

Jill B. Taylor verlor durch einen Schlaganfall für einige Jahre die Fähigkeiten ihrer linken Großhirn Hemisphäre. Nachdem sie wieder gesundet war, beschrieb sie aus der Sicht des Gehirnspezialisten, wie sie die Welt wahrnahm und mit ihr agierte, als ihr nur die rechte Hemisphäre zur Verfügung stand. Innerhalb von vier Stunden nach dem Schlaganfall verlor sie zunächst ihre Fähigkeit zu gehen, zu sprechen, zu lesen, zu schreiben oder sich an Aspekte ihres Lebens zu erinnern. Sie verlor Zeit und Raumgefühl. In der linken Hemisphäre befinden sich Zellen, die unsere Orientierung und Assoziation regeln und die Grenzen unseres Körpers definieren, an denen wir in Bezug auf den Raum um uns herum beginnen und enden. Prof. Taylor war darauf beschränkt, nur die rechte Hemisphäre ihres Großhirns zu benutzen. Sie erlebte so die Grenzenlosigkeit ihres Körpers und wurde eins mit allen anderen und der Welt um sie herum. Sie wurde frei von Angst. Sie sah sich selbst und alle anderen um sich herum als ein Bündel von Energie. Wir würden genau dasselbe erleben und uns auf der Ebene der Atome, Teilchen, Energiewellen und Schwingungen sehen, die das Universum und uns ausmachen.

Wenn wir der Herr und die Herrin am Aufsichtsratstisch bleiben wollen, gilt es die Fähigkeiten der rechten Großhirn Hemisphäre zu aktivieren und beständig zu trainieren. Nur sie versehen uns mit der Fähigkeit der Gesamtschau aller Dinge und ermöglichen es uns, langfristig tragfähige Visionen für eine unternehmerisch, menschlich und ökologisch nachhaltig lebenswerte Zukunft zu entwickeln. Beides Fähigkeiten, über die AI Systeme auch in absehbarer Zeit noch nicht verfügen werden. Wie Sie die Kapazität Ihrer rechten Großhirn Hemisphäre im Aufsichtsrat als Einzelne(r) und als Gremium wieder aktivieren und trainieren können, erfahren sie im e-Buch „The Board Member Pro“ (erhältlich bei Amazon).

Dr. Martina Violetta Jung, gelernte Wirtschaftsanwältin, beaufsichtigt seit fast zwei Jahrzehnten als Aufsichtsrätin und Treuhandgesellschafterin Unternehmen in Deutschland, Belgien und Luxemburg. Sie verbindet in diesem e-Buch neuste KI Entwicklungen, wissenschaftliche Erkenntnisse zum Menschen und vielfältige internationale Erfahrung in Europa und Asien mit eigenhändigen Illustrationen zum Schmunzeln und tieferen Reflektieren.

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Der Aufsichtsrats-Blog

Dr. Viktoria Kickinger

Licht ins Dunkel: Ein Blick auf den Aus- und Weiterbildungsmarkt für Aufsichtsräte in Deutschland

STATUS DEUTSCHLAND/ EU

Der Aufsichtsrat soll künftig in seinem Bericht an die Hauptversammlung über durchgeführte Aus -und Fortbildungsmaßnahmen berichten. So sieht es eine neu in den Deutschen Corporate Governance Kodex aufgenommene Empfehlung vor. Das kommt der Empfehlung einer Fortbildungspflicht für Aufsichtsräte gleich!

Die EU / Kommissariat Recht verfolgt seit acht Jahren diesen Vorstoß in Richtung Professionalisierung. Aufgrund  mangelnder Bereitschaft der Länder wurde dieses Projekt auf Europäischer Ebene allerdings immer wieder zurückgestellt.

Das steigende Verantwortungsbewusstsein, gekoppelt mit der berechtigten angestrebten Haftungs-Vermeidung, führt zu zunehmender Akzeptanz der Weiterbildungsangebote. Der öffentliche Druck spielt eine untergeordnete Rolle, beschränkt er sich doch auf die immer gleichen prominenten Player.

ZERTIFIZIERUNG /AKTIENGESELLSCHAFTEN

Die Deutsche Börse hat bereits erkannt, dass Aufsichtsräte von DAX-Unternehmen über eine Mindest-Qualifikation verfügen bzw. sich ständig weiterbilden sollten. Sie bietet eine exklusive, für den Durchschnitts-Aufsichtsrat jedoch kaum leistbare Zertifizierung an, die u.a. auf einem vierwöchigen Kurs, psychologischer Beurteilung des Kandidaten sowie einer umfassenden schriftlichen Prüfung beruht.

Wenngleich diese Zertifizierung nur von einer überschaubaren Anzahl an Kandidaten angenommen wird, ist es doch eine klare Ansage: Aufsichtsräte müssen im Rahmen ihrer Verantwortung – und Haftung – ihr Wissen ständig updaten, die Basics beherrschen, um einen veritablen Mehrwert für ihre Unternehmen darzustellen.

FINANZINSTITUTE 

Aufsichts- und Verwaltungsräte von Finanzinstituten müssen längst EU-weit bei Amtsantritt ihre Qualifizierung nachweisen bzw. diese innerhalb von sechs Monaten nachholen. So mancher Aufsichtsrat wird von der Aufsichtsbehörde aufgefordert, sich umgehend weiterzubilden bzw. seine Funktion zurückzulegen.

VORBEREITUNG 

Eine bemerkenswert große Interessenten-Gruppe sind Aufsichtsräte in spe: Zum einen bereiten sich jüngere Manager beizeiten auf ein mögliches Mandat vor, zum anderen ist die Aufsichtsrats-Tätigkeit heute greifbarer geworden. Der „Club der Alten Männer“ oder die „Deutschland AG“ sind im Auslaufen – in einen Aufsichtsrat gewählt zu werden rückt in realistische Nähe.

EHRENAMT AUFSICHTSRAT

Eine problematische Gemengelage findet sich bei ehrenamtlichen Mandatsträgern, die ohne Bezahlung ihrer Tätigkeit nachkommen. Sie müssen ebenso wichtige Entscheidungen treffen wie alle anderen, haften vollumfänglich – wollen aber nachvollziehbarer Weise keine Freizeit für Aus- und Weiterbildung „opfern“. In manchem öffentlichen Sektor liegt die Aus- und Weiterbildungsrate unter 10%. Aufsichtsräte ohne Bezahlung sind ein anachronistisches Überbleibsel aus einer Zeit, als die Bezeichnung „Aufsichtsrat“ noch auf die Visitenkarte gedruckt wurde.

OVERKILL

Beratungsunternehmen aus Recht und Wirtschaftsprüfung überschütten Aufsichtsräte mit Newslettern, Fachbeiträgen und Veranstaltungen. Für das einzelne Mitglied ist eine sinnvolle, bedarfsorientierte Selektion nicht mehr möglich. Die redaktionellen Beiträge sind oftmals langatmig und wissenschaftlich verfasst, primär an DAX -Unternehmen adressiert, sodass sie für die praktische Fragestellung im Alltag ungeeignet sind.

GEDRUCKTES

Fachpublikationen von Aufsichtsratsvereinigungen legen Wert auf kurze, praxisnahe Ausführungen und können daher zu einer punktuellen qualifizierten Weiterbildung beitragen. Bücher finden allenfalls heute noch als Geschenk für Aufsichtsräte Verwendung, zu schnell ändern sich die Rahmenbedingungen, zu beherrschend  ist bereits der Einsatz digitaler und somit aktueller Angebote.

PRÄSENZVERANSTALTUNGEN 

Mehrtägige Seminare werden begrenzt angenommen – ausgenommen die verpflichtende  mehrwöchige Vorbereitung auf die Zertifizierung, die auch eine psychologische bzw. gruppendynamische Beurteilung beinhaltet.

Gut akzeptiert werden ganz- bzw. halbtägige Veranstaltungen, die neben Weiterbildung auch das unverzichtbare Networking ermöglichen. Der in Relation hohe finanzielle Aufwand spielt hier eine untergeordnete Rolle, die Kosten werden dem Unternehmen in Rechnung gestellt.

Gerne angenommen werden Angebote von Beratern für kostenlose Inhouse-Weiterbildung im Rahmen einer Aufsichtsrats-Sitzung. Der Mehrwert ist begrenzt, da in diesen Inhouse Schulungen Wissen primär passiv aufgenommen wird, zu Diskussionen kommt es selten. Kaum ein  Aufsichtsrat will sich durch Nachfragen (vermeintlich) blamieren.

DIGITALE WEITERBILDUNG

Blended Learning, die Kombination von Präsenz-Veranstaltungen mit digitalen Angeboten ist die Zukunft.

Digitale Formate mit Informations-Videos (Directors Academy, www.directorsacademy.de) erobern rasant den Markt. Der Informationsabruf on demand, jederzeit und von überall ist ein wesentliches Kaufargument, ebenso die für jedermann leistbaren Konditionen. Stärkster Trigger ist die garantierte Aktualität des Inhalts.

ZUSAMMENFASSUNG 

Der Trend zeigt also in Richtung fakultativ – freiwilliger Weiterbildung mit dem Ziel des verpflichtenden Qualifizierungs-Nachweises auf europäischer Ebene.

Der klassische Weiterbildungsmarkt für Aufsichtsräte wird allmählich  zu einem unüberschaubaren Sammelsurium von meist marketing-getriebenen Angeboten. Die notwendige Konsolidierung zeichnet sich ab: Digitale Formate werden schon bald in Kombination mit Präsenzschulungen den Markt beherrschen („Blended Learning“).

Individualisierung des Wissens-Updates (Digital) in Kombination mit dem Netzwerk-Faktor ermöglicht und erleichtert die weitere Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit.

Die Autorin ist erfahrene Aufsichtsrätin, Geschäftsführerin der digitalen Directors Academy Hamburg und Leiterin der CSE Zertifizierungskommission für Aufsichtsräte in Österreich.

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Martina Lackner:

Tabus verhindern echte Gleichberechtigung:

Sehr geehrte Leserinnen, sehr geehrte Leser,

teilen Sie mit uns die Ansicht, dass der Zukunftswandel in Deutschland nur schleppend voranschreitet und das Festhalten an altgewohnten Strukturen und Sichtweisen die Tendenz zeigt, uns wieder in die „guten“, alten Zeiten zurückkatapultieren zu wollen?

Diese Phänomene zeigen sich beispielsweise in Politik und Gesellschaft durch den enormen Zulauf zu rechtspopulistischen Organisationen und in der Wirtschaft mit einem immer noch beschämend geringen Anteil von Frauen auf Top-Führungsebenen.

Was ist los im 21. Jahrhundert, in dem Männer und Frauen über hervorragende Qualifikationen und Fähigkeiten verfügen, in dem wir weitreichende Chancen und Möglichkeiten haben und diese dennoch nicht ausreichend nutzen? Welche Phänomene blockieren den Zukunftswandel in Deutschland für echtes partnerschaftliches und gleichberechtigtes Arbeiten der Geschlechter in den Unternehmen –: side by side

Zahlreiche Gespräche mit Verantwortlichen aus Politik und Wirtschaft haben uns gezeigt, dass es ein großes Interesse an psychologisch ausgerichteten Recherchen und Untersuchungen zu diesen Zukunftsfragen gibt.

Wir von ML & Partner* möchten Ihnen gerne die Ergebnisse unserer Analysen vorstellen, die ein ganz anderes Bild als das „offizielle“, politisch korrekte, präsentieren.

Dazu haben wir einen Kurzfilm mit dem Titel „Das Ende der Tabus“ produziert, in dem wir unsere Sichtweise auf den Punkt bringen, grundlegende Wirkmechanismen erklären und ein Lösungsszenario skizzieren.

Es sei schon mal vorab gesagt: Der Film ist starker Tobak. Wir sehen ihn als eine Art Brennglas und kraftvollen Anfang, um dieses sehr komplexe und hintergründige Thema in einem von uns sorgfältig ausgewählten Führungskreis ins Gespräch zu bringen. Doch wir planen noch viel mehr.

Mittels der Durchführung von psychologischen Tiefeninterviews in Unternehmen wollen wir unternehmensspezifische Mechanismen, die blockierend wirken, identifizieren und entsprechende Handlungsmöglichkeiten empfehlen.
Dazu gibt es bereits interessierte Anfragen für eine entsprechende Mitarbeit.

Darüber hinaus werden wir einen außergewöhnlichen, „intimen“ Salon ins Leben rufen, in dem wir mit ausgewählten Entscheidungsträgerinnen über verdeckt wirkende Mechanismen im eigenen Arbeitsumfeld sprechen und Bewältigungsstrategien entwickeln. Mit diesem exklusiven Angebot können sich Führungsfrauen für ihr persönliches Fortkommen stärken. „Wahrnehmen, Aufdecken, Wandeln und Handeln“ wird das Credo unseres Salons sein.

Wenn Sie unser Film und unsere Themen inspirieren, dann lassen Sie uns darüber ins Gespräch kommen.

Als Ansprechpartnerin stehe ich Ihnen sehr gerne zur Verfügung und bin für Sie täglich in der Zeit von 8.30 bis 10.00 unter 0177 411 96 52 zu erreichen. Oder sehr gerne auch per Mail: contact@martinalackner.com

Ich freue mich auf Ihre Rückmeldung – bitte hier klicken: (Link zum Film)

Mit freundlichem Gruß
Martina Lackner
Psychologin, Unternehmerin, Autorin

………………………..

*ML & Partner ist ein Zusammenschluss von Expertinnen für psychologische Unternehmensprozesse und Wirkmechanismen in Beziehungssystemen. Wir beschäftigen uns mit der Frage, welche Phänomene den Zukunftswandel und damit einhergehend die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen in Deutschland, behindern bzw. verhindern.

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Umfrage im Rahmen einer wissenschaftlichen Studie zum Thema:

„Die Rolle von Aufsichtsräten bei der Unternehmenskultur“:

Im Rahmen einer wissenschaftlichen Studie zum Thema „Die Rolle von Aufsichtsräten bei der Unternehmenskultur“ führt Directors Academy in Zusammenarbeit mit Denison Consulting GmbH eine Umfrage unter Aufsichtsräten, Beiräten, Stiftungsvorständen und Gremienmandatsinhaber deutscher Unternehmen durch und wir ersuchen Sie um IHRE ERFAHRUNGEN.

Mit diesem Link gelangen Sie zur Umfrage (bitte klicken)

Um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten, freuen wir uns auf Ihr Mitwirken, das wir schätzen!– es wird etwa circa 10 Minuten Ihrer Zeit in Anspruch nehmen.

Nach Auswertung der Ergebnisse werden Ihnen diese auf Wunsch gerne zur Verfügung gestellt. Einen Eindruck zur Studie vermitteln Ihnen die auf Basis der in 2018 durchgeführten Pilotstudien die nachfolgenden Veröffentlichungen:

– Capital – https://www.capital.de/wirtschaft-politik/die-vier-versteckten-huerden-fuer-aufsichtsraete?article_onepage=true
– CNN Money Switzerland – https://www.cnnmoney.ch/shows/big-picture/videos/anja-fiedler-denison-consulting-board-member-composition
– Director’s Channel – https://directors-channel.com/wp-content/uploads/2019/05/Gastbeitrag-von-Anja-Fiedler-BLOG.pdf
– The Ethical Board: https://denisonconsultingeurope.com/blog/
– Board: https://denisonconsultingeurope.com/kontrolleure-im-prufstand-welche-rolle-spielt-die-unternehmenskultur-im-aufsichtsrat-board-publication/

Ihre Angaben werden selbstverständlich vertraulich behandelt – auch wir erhalten keinen Einblick in Antworten einzelner Aufsichtsräte. Die Umfrage wird unter Einhaltung der DGVO Richtlinien durchgeführt; alle Daten der Denison Consulting Umfragen liegen auf einem Server in Deutschland. Weitere Details hierzu befinden unter https://www.denisonconsulting.com/privacy-center/

Wir bedanken uns im Voraus für Ihre Teilnahme.

Freundliche Grüsse,

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Dr. Christina M. Arndt:

Warum Aufsichtsräte politischer werden müssen:

„Tragen Sie Verantwortung für Ihre Rolle in der Klimakrise!“ Diese Aufforderung an Aufsichtsrat und Vorstand auf der Hauptversammlung der Uniper SE kam aus dem Munde eines 17jährigen. Cedric Hoyer ist Mitglied der Fridays for Future-Bewegung. Auf Einladung des Dachverbandes der kritischen Aktionäre durfte er im Mai 2019 auf der Versammlung sprechen.

Unternehmerische Verantwortung avanciert zum Buzzword

Geltendes Recht einzuhalten, ist heute Minimum. Unternehmen sind inzwischen angehalten, die Auswirkungen ihres Handelns in alle Richtungen zu bedenken.

„Tragen Sie Verantwortung für Ihre Rolle in der Klimakrise“, fordert ein Schüler von einem Großkonzern und er ist nicht der einzige. Mit dem Thema Klimarettung hat die Protestbewegung Fridays for Future Meinungsführerschaft erlangt. Sie treibt Parteien, Verbände und Unternehmen vor sich her. „Schnelle, energische Maßnahmen“ gegen den Klimawandel und eine „sozial-ökologische Transformation“ zu fordern, gehört mittlerweile zum guten Ton.

Unternehmensführungen und Aufsichtsräte in schwieriger Lage

Sie müssen antizipieren, was die Gesellschaft unter verantwortlichem Handeln versteht. Wenn Aufsichtsräte tagen, bleiben gesellschaftliche Debatten meist vor der Tür. Ihre Bedeutung für das Unternehmen wird unterschätzt. Die CSR-Richtlinie hat Soft Law verrechtlicht. Alles, was als Non-Compliance ausgelegt werden könnte, kann ein Unternehmen in schwieriges Fahrwasser bringen.

Was ist zu tun?

Aufsichtsräte können im Rahmen ihrer beratenden Funktion den Anstoß geben, sich mit der neuen Situation intensiv auseinanderzusetzen. Im Vorstand und auf den nachgeordneten Ebenen. Das hat viel zu tun mit Unternehmenskultur. Führen heißt, den Elfenbeinturm zu verlassen und zuzuhören. Als außenstehende Kontrolleure haben Aufsichtsräte viele Möglichkeiten, sich kundig zu machen und den herrschenden Wertvorstellungen auf den Zahn zu fühlen. Diese werden Aufschluss darüber geben, wie stark das Thema CSR im Unternehmen verankert ist. Am Ende muss eine klare Position stehen, die stürmischen Hauptversammlungen standhält.

Aktuelle Situation als Chance

Politik wird heute über den Druck der Öffentlichkeit gemacht. Viel zu lange haben Unternehmensverantwortliche abseits gestanden und sich mit dem Verweis auf politische Neutralität das Ruder von den NGOs aus der Hand nehmen lassen. Sich an der Diskussion um CSR zu beteiligen, heißt, den erweiterten Verantwortungsbereich gestalten.

Als Außenvertretung der Unternehmen sind in erster Linie die Vorstände gefragt. Ein wohlverstandenes Lobbying für die Belange der Wirtschaft ist kein Mittel zur Verkaufsförderung. Es setzt sich ein für gute Rahmenbedingungen, die letztlich auch der Gesellschaft dienen. Dazu brauchen wir eine mutige Diskussion über das, was aus Unternehmenssicht machbar und erstrebenswert ist.

Wie vorgehen?

Das herauszufiltern und mit den gesellschaftlichen Strömungen abzugleichen, ist ein komplexes Unterfangen. Die große Stärke von Vorständen und Aufsichtsräten liegt in ihrem betriebswirtschaftlichen und juristischen Sachverstand. Um eine Position zu erarbeiten, die zum Unternehmen passt, ist es äußerst hilfreich, gesellschaftspolitische Beratung dazu zu holen. Der Aufsichtsrat kann Vorreiter sein und Anstoß geben.

Aufsichtsräte als aktive Gestalter

„Wir sind hier, wir sind laut“, schallt es freitags auf Deutschlands Straßen. Ein Ende ist nicht abzusehen. Höchste Zeit, dass Aufsichtsräte Antworten auf die Frage finden, was das mit dem Unternehmen zu tun hat, das sie kontrollieren. So gesehen ist die Fridays for Future-Bewegung ein Segen. Sie kann der Einsicht zum Durchbruch verhelfen, dass es zwischen grenzenloser Nachhaltigkeits-Euphorie und starrer Verweigerung Möglichkeiten gibt, die Zukunft auch im Sinne der Unternehmen zu gestalten.

Dr. Christina M. Arndt

Dr. Christina M. Arndt ist Politologin. Sie unterstützt Unternehmer bei der Identifikation politisch relevanter Handlungsfelder und zu Fragen gesellschaftlicher Entwicklungen. Während ihrer Promotion leitete sie das Büro eines Abgeordneten. Sie war Referentin für Wirtschaftspolitik in einem branchenübergreifenden Verband und beriet Dr. August Oetker, bis März 2019 Beiratsvorsitzender der Dr. August Oetker KG, zu Fragen der Nachhaltigkeit und Digitalisierung. E-Mail: Arndt.Christina@gmx.net

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Anja Fiedler:

Zwischen Wunsch und Wirklichkeit: Warum Aufsichtsräte Teil der Unternehmenskultur sein sollten:

Aufsichtsräte sind Sparringspartner für Geschäftsführung und Vorstand. Sie entscheiden mit über die
gelebte Unternehmenskultur. Doch sind sie auch ein Teil davon? Eine Pilotstudie von Denison
Consulting, an der etwa 50 Aufsichtsräte deutscher börsennotierter sowie nicht notierter Firmen
beteiligt waren, zeigt: Längst nicht alles, was Philosophie und Kultur eines Unternehmens ausmacht,
spiegelt sich in seinem Kontrollgremium wider. Betriebliche Säulen wie Werte, Kundenorientierung
oder die Frage der persönlichen Weiterentwicklung kommen hier nur selten an.

Werte versus Wirklichkeit:

Werte scheinen in weiter Ferne, angemessenes Verhalten ebenfalls
Ein Drittel der Studienteilnehmer bestätigte, dass es kein klares und beständiges Wertesystem für sie
gäbe, über die Hälfte konstatiert zudem das Fehlen eines Verhaltenskodex, der den Aufsichtsrat als
ethische Richtlinie unterstützt. Bei Auswahl und Nominierung eines Aufsichtsratsmitglieds ist die
Frage nach einem starken Wertegerüst, Integrität und gefestigten ethischen Grundsätzen zwar noch
ein wichtiges Entscheidungskriterium, doch bei der tatsächlichen Verantwortung fürs Unternehmen
verliert sie an Bedeutung. Jüngste Beispiele deutscher Unternehmensgeschichte führen das
eindrücklich vor Augen. So räumte VW-Chefkontrolleur Hans Dieter Pötsch im Hinblick auf den
Dieselabgas-Skandal schwere Fehler ein, die Konzernleitung mahnte einen Kulturwandel an. Die Liste
von Verfehlungen ließe sich für verschiedenste Branchen und Bereiche fortsetzen. Die Grundwerte
einer Organisation zu vertreten, vorzuleben und einzuklagen ist offenkundig längst nicht gang und
gäbe bei Aufsichtsräten – dabei brächte Deckungsgleichheit hier umso schneller Diskrepanzen ans
Licht.

Wandel versus Weitermachen: Keine Investitionen in die Weiterentwicklung

Ähnlich verhält es sich mit dem Faktor Weiterentwicklung. Während sich fast alle Befragten gut vom
Unternehmen informiert fühlten und auch die Zusammenarbeit positiv einstuften, taten sich bei der
Frage nach der kontinuierlichen Entwicklung der Fähigkeiten Defizite auf. Mehr als ein Drittel sagt,
dass es keine Investitionen in die Weiterentwicklung der Aufsichtsräte gäbe. Können wir uns das
leisten in einer Welt, die sich immer schneller verändert? Wenn sich an entscheidender Stelle
Behäbigkeit breit macht und die eigene Komfortzone den Kontrolleuren näher ist als die
Transformation des Unternehmens, dann ist Stillstand die Folge. Und der hat noch nie zu besseren
Zahlen geführt. Hier sind übrigens auch Impulse gefragt: Die Denison-Studie macht deutlich, dass sich
Aufsichtsräte dafür mehr Input seitens der Unternehmen wünschen.

Angebot versus Bedarf: Mangelndes Verständnis für Kundenbedürfnisse

Nur die Hälfte der Befragten gab an, dass alle Aufsichtsratsmitglieder die Wünsche und Anliegen der
Kunden sehr genau verstanden hätten. Doch wie will ein Aufsichtsrat eine valide Strategie
entwickeln, ohne in der Tiefe die Kundenbedürfnisse zu begreifen? Wer es als Kontrolleur unterlässt,
auch den Kunden in den Blick zu nehmen, der wird seiner Funktion als Sparringspartner für die
Geschäftsführung nicht ausreichend gerecht. Es braucht dafür keinen direkten Kundenkontakt, wohl
aber Interesse, Bewusstsein und kompetente Quellen. Sonst steuern Vorstand und Aufsichtsrat
gemeinsam mit voller Kraft am Ziel vorbei. Fakt ist: Mit der fortschreitenden Digitalisierung und sich
ständig wandelnden Bedürfnissen kann sich kein Unternehmen länger Ahnungslosigkeit leisten, sonst
driftet es in die Bedeutungslosigkeit. Und das gilt auch für seinen Aufsichtsrat.

Zur Autorin:

Anja Fiedler blickt auf eine langjährige Unternehmenskarriere in verschiedenen Industrien und
Regionen zurück, wo sie weltweit Senior Positionen im Marketing, Business Development & Strategy
und im C-Level Management als Chief Operating Officer hatte. Während ihrer gesamten Karriere hat
sie sich passioniert mit den Themen Leadership Development und hoch-performanten
Unternehmenskulturen beschäftigt und sie weiterentwickelt. Sie gründete ihr eigenes Beratungsund Coaching-Unternehmen, bevor sie zu Denison Consulting kam. Anja Fiedler hat einen Master’s Degree in Wirtschaftswissenschaften der European Business School, wo sie mit dem „exebs
scholarship award for outstanding academic performance and displaying exceptional leadership
behaviour“ ausgezeichnet wurde. Sie wurde 2007 als No. 2 businesswoman of the year in Tschechien
geehrt und ist zertifizierter Coach (Kairos Foundation and Luzern Weiterbildungsforum – ICF
akkeditiert). Fiedler ist Managing Director D-A-CH und arbeitet im Raum Basel, Schweiz.

Zu Denison Consulting:

Denison Consulting, mit seinem europäischen Hauptsitz in Weinfelden (Schweiz) ansässig, ist ein
globales Beratungsunternehmen, das Organisationen durch kundenorientierten, innovativen
Kulturwandel und Führungskräfteentwicklungs-Lösungen unterstützt. Denison Consulting ist eine der
weltweit führenden Experten, die Organisationskultur, Wandel und Leadership mit finanziellen
Geschäftsergebnissen verknüpft. Mehr Infos unter www.denisonconsultingeurope.com

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Dr. Christina M. Arndt:

Wer sich nicht positioniert, verliert:

Können Unternehmen ihr gesellschaftliches Umfeld beeinflussen, vielleicht sogar ganz bewusst steuern? Welche Rolle spielt die Unternehmensführung dabei? Das sind Fragen, die nicht nur für Geschäftsführer und Vorstände, sondern auch für ihre Kontrolleure, die Aufsichtsräte, von Interesse sind.

Vom passiven Empfänger zum aktiven Gestalter

Lange ging man davon aus, gesellschaftliche und politische Verhältnisse seien gesetzt, Unternehmen könnten allenfalls auf sie reagieren. Erst das strategische Management machte sie von passiven Empfängern zu aktiven Gestaltern.

Lobbying ist nicht alles

Im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit und immer wieder scharf kritisiert: das Lobbying. Vor allem die großen Konzerne pflegen intensive Beziehungen zu Regierungen, Politik und Verwaltung. Umgekehrt brauchen auch Abgeordnete, Ministerien und Behörden den Sachverstand der Unternehmen und gehen deshalb aktiv auf sie zu. Doch nicht nur auf die Politik sollten Unternehmen ihr Augenmerk richten. Was Greenpeace & Co. perfekt beherrschen, nutzen Unternehmen kaum. Wenn David im Schlauchboot gegen Goliath aufbegehrt, kann er sich der Sympathien des Publikums gewiss sein. Das setzt die Politik unter Zugzwang. Das Ergebnis sind immer neue, immer schärfere Regulierungen.

Corporate Citizenship als Chance

Dabei sind Unternehmen durchaus aktiv. Was im 19. Jahrhundert die soziale Frage war, sind heute Umwelt- und Klimafragen. In beiden Fällen haben Unternehmer sich früh freiwillig engagiert, in beiden Fällen griff der Staat dennoch regulierend ein. Heute sollen soziale und ökologische Belange nicht nur berücksichtigt werden, Unternehmen sind sogar gefordert, sich direkt an der Lösung gesellschaftlicher Fragen zu beteiligen. Zu selten wird Corporate Governance allerdings als Chance gesehen, Position zu beziehen und diese Haltung in die Unternehmensstrategie einfließen zu lassen. Wer das nicht tut, läuft Gefahr, am Nasenring durch die Manege geführt zu werden.

Mit der CSR-Richtlinie gewinnen

Groß ist die Enttäuschung über die Politik. Unternehmer fühlen sich gegängelt und dominiert. Aktuelles Beispiel ist die CSR-Richtlinie: Unternehmen, die sich schon sehr früh positioniert und CSR schrittweise in ihrer Strategie verankert hatten, konnten sich dem Markt als First Mover präsentieren. Nach der Umsetzung der Richtlinie in deutsches Recht litt ihr operatives Geschäft viel weniger unter den notwendigen Anpassungen.

Vogelstraußpolitik statt klarer Positionierung

Damit Lobbying, Public Affairs und Employer Branding nicht nur an der Oberfläche verharren, Nachhaltigkeitsbemühungen nicht als Greenwashing enttarnt werden und die Unternehmenskommunikation nicht substanzlos und unglaubwürdig bleibt, ist es notwendig, dass Unternehmensführungen sich klar positionieren. Dennoch stemmen sie sich dagegen. Weil sie befürchten, Kunden und Investoren zu verschrecken, betonen sie ihre politische Neutralität. Damit verschließen sie allerdings die Augen davor, dass sie längst politische Akteure sind: Eine gesunde Wirtschaft trägt bei zur politischen Stabilität. Stabile Staaten haben größere Spielräume auf dem internationalen Parkett. Innovationen sind der Motor der Modernisierung und der gesellschaftlichen Dynamik. Unternehmerische Verantwortung reicht also weit darüber hinaus, die Grundversorgung der Bevölkerung sicherzustellen. Wer sich einbringt, um die Rahmenbedingungen der Marktwirtschaft mitzugestalten, stärkt die Demokratie und damit auch das politische System, das Unternehmern ihr Tun am besten ermöglicht.

Risikomanagement, Reputation und das eigene Profil

Sich gegenüber der Gesellschaft zu öffnen, ist auch eine Form des Risikomanagements. Die Digitalisierung macht auf eindrucksvolle Weise deutlich: neben den eigenen Märkten müssen auch gesellschaftliche und politische Entwicklungen im Auge behalten werden. Nur wer Geschäftsmodelle rechtzeitig anpasst oder gar ganz neu entwickelt, beugt der Gefahr vor, durch bahnbrechende Innovationen vom Markt gefegt zu werden.

Eine klare Position erleichtert die Formulierung von Leitlinien, die Mitarbeitern als Orientierung dienen. Wissen diese, wofür das Unternehmen steht, so können sie ihr Handeln danach ausrichten und nach außen als Multiplikator wirken. Das stärkt die Reputation, was in Zeiten des Fachkräftemangels von hoher Bedeutung ist.

Nicht nur Unternehmen verschaffen sich Respekt und Gehör mit klaren Positionen. Vorstände und Aufsichtsräte, die klar erkennbar für etwas stehen, schärfen auch ihr eigenes Profil und werden zu Marken. Mit ihren Ideen können sie Menschen begeistern, in kontroversen Fragen zur Diskussion anregen.

Werteorientierung und Handlungsfähigkeit

Die Generationen X,Y und Z legen ganz besonders viel Wert auf Unverwechselbarkeit und auf Authentizität. Nicht umsonst spielt werteorientiertes Marketing eine immer größere Rolle. Um tatsächlich authentisch zu sein, muss die Positionierung an der Spitze des Unternehmens erfolgen und kann nicht PR-Agenturen und Marketing-Abteilungen überlassen werden.

Vor allem aber gewährleistet eine klare Haltung die Handlungsfähigkeit. Bei unvorhergesehenen Ereignissen ist sie die Basis für eine schnelle und flexible Reaktion ohne längere Abstimmungsprozesse. Sie erleichtert die Kommunikation mit den Stakeholdern und das Lobbying. Wer sich positioniert, kann also nur gewinnen.

Dr. Christina M. Arndt

Dr. Christina M. Arndt ist Politologin. Sie unterstützt Unternehmer bei der Identifikation politisch relevanter Handlungsfelder und zu Fragen gesellschaftlicher Entwicklungen. Während ihrer Promotion leitete sie das Büro eines Abgeordneten, Sie war Referentin für Wirtschaftspolitik in einem branchenübergreifenden Verband und beriet Dr. August Oetker, Beiratsvorsitzender der Dr. August Oetker KG, zu Fragen der Nachhaltigkeit und Digitalisierung. E-Mail: Arndt.Christina@gmx.net

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Martina Lackner

Hunderte Nadelstreifen und eine Frau

Als Psychologin und Autorin beziehe ich regelmäßig Stellung zu aktuellen Karriere- und
gesellschaftspolitischen Themen. Starke Frauen weithin sichtbar zu machen und
Gleichberechtigung als Normalität zu leben sind Forderungen, die ich seit Jahren auch in
meinen Beratungen als Personal Advisorin (www.martinalackner.com) und nachhaltigen PRStrategien (www.crossm.de) einbringe.
Auch wenn sich im Rahmen von Corporate Governance Unternehmen und Politik
zunehmend zur Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern bekennen, sind
bisher nur wenige Frauen in Führungsetagen anzutreffen – eine davon ist Angelika Pohlenz.

Die erfolgreiche MAN-Aufsichtsrätin beschreibt ihren Weg an die Spitze in meinem soeben
bei Haufe erschienen Buch „Männer an der Seite erfolgreicher Frauen – Side by side an die
Spitze“.

Ihr Weg in den Aufsichtsrat der MAN SE, vorbei an Hunderten von Nadelstreifen, war für die
studierte Juristin nicht kurz und knapp, sondern lang und steinig ‒ geprägt von unzähligen
Bedenkenträgern, aber auch Förderern. Konstante Unterstützung fand sie durch ihren
Ehemann an ihrer Seite, der die Meilensteine in ihrer Karriere ermöglichte mit steter Ermutigung, klarer Kommunikation und dem vorbehaltlosen Management von Familie und Haushalt.

Sie schreibt, ihr Mann sei immer wieder mit den Kindern im Alleinerzieherstatus gewesen,
gemeinsam mit der Haushälterin. Bei dem aktuell gängigen Rollenbild würde man schnell
auf die Idee kommen: Armer Mann, wird alleine gelassen von der Ehefrau und Rabenmutter,
die Kinder womöglich erzogen von der Haushälterin. Was für einen Schaden werden da wohl
die Kinder bekommen?

Diese Frage impliziert, dass Haushälterinnen in Deutschland ihren Job per se gar nicht gut
machen können, obwohl Angelika Pohlenz ein Fan ihrer Haushälterin war. Weil nicht sein
kann was nicht sein darf. Würden Haushälterinnen ihren Job gut machen, bräuchten wir ja
keine Mütter mehr, die den ganzen Tag zur Kinderbetreuung eingesetzt sind.

Apropos Schaden: kennen Sie auch das Getuschel der Eltern der Mitschüler Ihres Kindes?
Hat das Kind mal über die Stränge geschlagen, ist mit Sicherheit die fehlende Mutter schuld.

Und dann auch noch Personal – Deutschland ist doch kein Dienstleistungsland, am besten
sind die Fenster immer noch von Hand mit Putzlappen geputzt und das unbedingt vor
anstehenden Feiertagen, schließlich ist die Verwandtschaft zu erwarten und dann muss das
Haus glänzen.

Also frage ich mich: Wie wäre das Leben meiner Co-Autorin Pohlenz wohl verlaufen, selbst
im Alleinerzieherstatus? Mit Putzlappen, Kochrezepten und Elternabenden? Eine
Haushälterin hätte sie vermutlich keine gehabt, denn Frauen, die zu Hause sind, sind ihre
eigenen Haushälterinnen. Pohlenz vermutet, dass sie mit Mann und Kindern in einer eher zu
kleinen als zu großen Wohnung leben würde. Sicherlich hätte sie, wie andere Mütter, den
monatlichen Kaffeeklatsch in der Schule organisiert, die Laternen ihrer Kinder nicht
bewundert, weil sie diese ja überwiegend selbst gebastelt hätte. Wahrscheinlich wäre sie
auch berufstätigen Müttern mit gut gemeinten Ratschlägen auf die Nerven gegangen und
hätte mit einem unterschwelligen Frust am Ende ihren Mann aus dem Haus getrieben. Eines
ist jedoch gewiss: bei MAN im Aufsichtsrat wäre sie sicherlich nicht gelandet!

Und die Moral von der Geschicht‘, liebe Leserinnen? Ganz klar: Frauen, die noch an den
Nadelstreifen vorbeimüssen, beachten bitte folgendes:

Suchen Sie sich den richtigen Partner, der sich selbst auch in die Kindererziehung einbringt,
putzen Sie nie selbst, und meiden Sie Elternabende und gemeinsames Laternenbasteln im
Kindergarten!

Und lesen Sie einfach mal hier rein:
https://shop.haufe.de/prod/maenner-an-der-seite-erfolgreicher-frauen

Ihre Martina Lackner

Weitere Informationen zu Angelika Pohlenz
Die Aufsichtsrätin bei MAN SE ist Co-Autorin von „Männer an der Seite erfolgreicher
Frauen“, Inhaberin der Beratungsfirma Dr. Pohl & Co. KG und Trägerin des
Bundesverdienstkreuzes am Bande.

Bibliographische Informationen:
Conin-Ohnsorge/Lackner/Weinländer-Mölders,
Hg.: „Männer an der Seite erfolgreicher Frauen
– Side by side an die Spitze“. 1. Auflage 2018.
256 Seiten, Hardcover, Haufe-Lexware ISBN
978-3-648-12096-5, 29,95 Euro

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