Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von RA Markus Jansen

Aufsichtsräte zum Schadensersatz in Millionenhöhe verurteilt

Das Kammergericht Berlin hat zwei ehemalige Aufsichtsratsmitglieder einer insolventen Aktiengesellschaft zu Schadensersatzzahlungen in Millionenhöhe verurteilt. Geklagt hatte der Insolvenzverwalter. Selbst die Beschlussunfähigkeit des Aufsichtsrates sowie durch die Vorstände vorenthaltene Informationen über die wirtschaftliche Lage der Gesellschaft konnte die Aufsichtsräte nicht von ihrer Haftung befreien. (Az.: 2 U 108/18)

Der Sachverhalt

Die Aufsichtsräte wurden vom Insolvenzverwalter der insolventen AG wegen Verstoßes der Vorstände gegen das Zahlungsverbot in Anspruch genommen. Die Vorstände hatten nach Eintritt der Insolvenzreife noch Zahlungen an Gläubiger in siebenstelliger Höhe geleistet und damit gegen § 92 Abs. 2 AktG aF verstoßen.
Grundsätzlich sind Aufsichtsräte gem. § 116 AktG verpflichtet, die Einhaltung dieses Zahlungsverbots durch Überwachung des Vorstandes sicherzustellen. Kern der gerichtlichen Auseinandersetzung war jedoch, ob die Aufsichtsräte in diesem Fall überhaupt in der Lage waren, die verbotenen Zahlungen zu verhindern.
Um die Einhaltung des Zahlungsverbotes sicherzustellen, gibt das Aktiengesetz dem Aufsichtsrat verschiedene Instrumente an die Hand. Zunächst hat er die Möglichkeit, vom Vorstand umfangreiche Informationen zur wirtschaftlichen Situation einzuholen. Stellt der Aufsichtsrat dabei eine wirtschaftliche Schieflage oder gar eine Insolvenzreife fest, muss er darauf hinwirken, dass der Vorstand einen Insolvenzantrag stellt. Bleibt der Vorstand uneinsichtig und ist zu besorgen, dass er seinen Pflichten nicht ordnungsgemäß nachkommt kann, muss der Aufsichtsrat im äußersten Fall den Vorstand – oder einzelne Vorstandsmitglieder – abberufen.
Im vorliegenden Fall wurden zwar wiederholt Informationen über die wirtschaftliche Situation der Gesellschaft vom Vorstand angefordert. Jedoch erhielt der Aufsichtsrat diese Informationen nicht im geforderten Umfang – vielmehr beschwichtigte der Vorstand den Aufsichtsrat stets und versprach baldige Zahlungseingänge aus verschiedenen Projekten, die die Liquidität stabilisieren würden. Nachdem diese Zahlungseingänge ausblieben und weiterhin Zahlungen an Gläubiger getätigt wurden, wäre der Aufsichtsrat angehalten gewesen, bei den Vorständen auf die Stellung eines Insolvenzantrages hinzuwirken sowie von seinen Kompetenzen Gebrauch zu machen und seine Zustimmung zu bestimmten Geschäften zu verweigern oder sogar direkt die Vorstände abzuberufen.
Tatsächlich war der Aufsichtsrat zu diesem Zeitpunkt jedoch aufgrund der Krankheit des dritten Aufsichtsratsmitgliedes nicht mehr vollständig besetzt und damit beschlussunfähig. Ihm blieb mithin überhaupt nicht die Möglichkeit, den Vorstand abzuberufen oder andere Maßnahmen im Beschlusswege zu ergreifen. Zudem handelte es sich bei der insolventen Gesellschaft um eine personalistisch geprägte AG – die beiden Vorstände waren gleichzeitig Hauptaktionäre der AG und hätten den Aufsichtsrat in der Hauptversammlung jederzeit abberufen oder seine Entscheidungen rückgängig machen können.
Der Insolvenzverwalter blieb jedoch bei seiner Auffassung, schon alleine die Tatsache, dass die Aufsichtsratsmitglieder den Vorstand nicht intensiv genug überwacht hätten und den Ausführungen des Vorstandes zur baldigen Besserung der Liquidität Glauben geschenkt hätten, stelle eine Verletzung der Überwachungs- und Informationspflichten dar. Auch wenn die Aufsichtsräte den Vorstand nicht hätten abberufen können, so hätten sie doch zumindest bei den Vorständen auf die Stellung eines Insolvenzantrages hinwirken müssen, um ihren Pflichten nachzukommen.

Das Urteil

Das Landgericht Berlin folgte in erster Instanz noch den Ausführungen der Aufsichtsräte. Danach durften diese den Ausführungen der Vorstände Glauben schenken, wonach es zu einer baldigen Besserung der wirtschaftlichen Lage kommen würde. Es bestünde kein allgemeines Misstrauensgebot der Aufsichtsräte dem Vorstand gegenüber. Auch könne und müsse der Aufsichtsrat nicht jede einzelne Zahlung im Geschäftsbetrieb überwachen. Zudem habe der Aufsichtsrat aufgrund seiner Beschlussunfähigkeit tatsächlich keine Möglichkeit zur Abberufung des Vorstandes o.Ä. gehabt, eine etwaige Pflichtverletzung der Aufsichtsräte könne mithin nicht kausal für die geleisteten Zahlungen sein.
Das sah das Kammergericht in zweiter Instanz anders. Nach Ansicht des Kammergerichts bestand Insolvenzreife der Gesellschaft und diese hätte für die Aufsichtsräte zumindest erkennbar sein müssen. Aus diesem Grund hätten die Aufsichtsräte dem Vorstand nicht weiter vertrauen dürfen. Sie hätten ihre Überwachungs- und Kontrollpflichten vertiefen und insbesondere die Zahlungen kontrollieren müssen. Sofern die Aufsichtsräte vortragen, sie hätten aufgrund der Beschlussunfähigkeit des Aufsichtsrates – die unstreitig geblieben war – die Zahlungen tatsächlich nicht verhindern können, ist das Kammergericht der Ansicht, sie hätten zumindest auf das Stellen eines Insolvenzantrages „hinwirken“ und auf die Strafbarkeit der Insolvenzverschleppung hinweisen müssen. Im äußersten Fall wären die Aufsichtsräte angehalten gewesen, Strafanzeige wegen Insolvenzverschleppung zu stellen und ihre Ämter niederzulegen.
So hätten, nach Ansicht des Kammergerichts, die Aufsichtsräte die Einhaltung des Zahlungsverbotes sicherstellen können oder es zumindest versuchen müssen. Da dies unterblieben sei, haften nun die Aufsichtsräte für die Verstöße des Vorstandes gegen das Zahlungsverbot des § 92 Abs. 2 AktG aF.

Einschätzung & Empfehlung

Das Urteil des Kammergerichts führt zwar nicht zu einer Erhöhung der Anforderungen an die Überwachungs-, Kontroll- und Informationspflichten eines Aufsichtsrates. Sehr wohl macht es aber deutlich, wie schwer es für einen Aufsichtsrat durch die Beweislastumkehr des § 93 Abs. 2 S atz 2 AktG ist, sich von einer Haftung zu exkulpieren. Selbst wenn den Aufsichtsratsmitgliedern keine aktienrechtliche Möglichkeit bleibt, die Einhaltung des Zahlungsverbotes sicher zu stellen, sind sie dennoch angehalten, zum Erhalt der Insolvenzmasse auf das Stellen eines Insolvenzantrages „hinzuwirken“, auch wenn dies praktisch nicht zu den vom Kammergericht und Gesetzgeber erwünschten Ergebnissen führen mag.
In der Anwendung der bisherigen Haftungsmaßstäbe ist das Urteil des Kammergerichts konsequent, gleichzeitig aber auch eine erneute Warnung an Aufsichtsratsmitglieder und im Ergebnis nicht billig. Es bleibt abzuwarten, wie der BGH die Haftungsmaßstäbe beurteilt, wenn den Aufsichtsräten tatsächlich keine Möglichkeit zur Handhabe gegen den Vorstand verbleibt. Für die Praxis bleibt zu allererst zu empfehlen, die Erfüllung der eigenen Pflichten genauestens zu dokumentieren, um im Fall der Fälle der eigenen Beweislast auch nachkommen zu können. In besonders verfahrenen Situationen, in denen dem einzelnen Aufsichtsratsmitglied keine Möglichkeit zur Handhabe gegen den Vorstand verbleibt, ist zudem die Amtsniederlegung eine Option, die zumindest genauestens in Betracht gezogen werden muss.

Autor: RA Markus Jansen, Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht
Fachanwalt für Bank- und Kapitalmarktrecht
Mediator

Hinweis: Der Autor, RA Markus Jansen, vertritt einen der beklagten Aufsichtsräte. Gegen das Urteil des Kammergericht Berlin wurde Nichtzulassungsbeschwerde beim Bundesgerichtshof eingelegt.

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Gastbeitrag von Nikolaj Schmolcke | Bilanz verstehen

Wirecard – die Konsequenzen

Die Arbeit des Untersuchungsausschusses zum Thema Wirecard nähert sich ihrem Abschluss. Die Empfehlungen des Ausschusses hat der Bundestag nicht abgewartet und Ende Mai 2020 das Finanzmarktintegritätsstärkungsgesetz (FISG) verabschiedet, welches das Vertrauen der Anleger stärken soll, indem die Risiken falscher Bilanzierung reduziert werden sollen. Aus der Untersuchung öffentlich verfügbarer Informationen lassen sich mögliche Konsequenzen und Forderungen ableiten, die den Regelungen des Gesetzes gegenübergestellt werden.

Am 1. Oktober 2020 hat der Bundestag einen Untersuchungsausschuss eingesetzt, um das Verhalten der Bundesregierung und ihrer Behörden in Zusammenhang mit dem mutmaßlichen Betrug und der Insolvenz der Wirecard AG zu untersuchen. Der Auftrag umfasst 48 Einzelthemen, darunter die Fragestellung, „ob und inwiefern dies früher hätte verhindert oder aufgedeckt werden können“ (Nr. 1 des Auftrages), des Weiteren Fragen zu Geldwäsche und möglichen geheimdienstlichen Zusammenhängen. Zudem ist der Ausschuss gebeten, Empfehlungen zu geben, welche Schlussfolgerungen gezogen werden können und sollen. Mittlerweile wurden vom Ausschuss 109 Personen befragt (Stand 25.5.2021).
Vorbehaltlich weiterer Erkenntnisse, die der Ausschuss noch veröffentlichen wird, soll hier die Frage erörtert werden, welche Forderungen sich bereits heute aus öffentlich bekannten oder zugänglichen Informationen ableiten lassen.

Zu Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten
Am 22.6.2020 – die Vorstände Marsalek und Braun waren seit wenigen Tagen nicht mehr im Amt – hat Wirecard die Kapitalmärkte darüber informiert, dass Bankguthaben in Höhe von 1,9 Mrd. EUR „mit überwiegender Wahrscheinlichkeit nicht bestehen“. Die bisherigen Aussagen zu Umsatz und Ergebnis des Geschäftsjahres 2019 würden ausdrücklich zurückgenommen.
Die entsprechende Bilanzposition am unteren Ende der Aktivseite sieht so aus:

Abb.1. Zahlungsmittel und Äquivalente in der Bilanz

In den Zahlungsmitteln und ihren Äquivalenten sind also 1,9 Mrd. EUR enthalten, die gar nicht existieren und die bei einer Bilanzsumme von 5,9 Mrd. EUR etwa ein Drittel des gesamten Vermögens repräsentieren.
Zur Erläuterung wird auf zwei Positionen des Anhangs verwiesen, auf die Nr. 3.11 und die Nr. 6.
Unter Nr. 3.11 wird die Position nicht weiter erhellt, sondern in Wirklichkeit nur wiederholt:

Abb. 2: Erläuterung zu Zahlungsmitteln

Die gleiche Erfahrung stellt sich ein, wenn Anhang Nr. 6 aufgerufen wird:

Abb. 3: Erläuterungen zur Kapitalflussrechnung

Ein knappes Drittel des Vermögens wird nicht weiter aufgeschlüsselt. Heute wissen wir, dass die 1,9 Mrd. EUR angeblich ein Treuhänder in den Philippinen für Wirecard gehalten hat und dass sie in Wirklichkeit nicht existieren.

Hieraus lässt sich eine erste Forderung ableiten:
Die Position Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente muss in ihren Bestandteilen differenziert ausgewiesen werden, so dass unmittelbar verfügbare Zahlungsmittel von Äquivalenten, z.B. Forderungen an Treuhänder, unterschieden werden können.

Ein knappes Drittel des Vermögens existiert nicht, stand aber kurz vorher noch in den Büchern. Wie ist es dorthin gekommen? Und warum müssen Umsatz und Ergebnis korrigiert werden, wenn die Bankguthaben nicht existieren?

Zu Analysemöglichkeiten der Öffentlichkeit
Jeder Bilanz-Skandal ist schon immer darauf hinausgelaufen, dass nicht existierendes Vermögen auf die Aktivseite der Bilanz geschrieben wird:

  • nicht existierende Container bei der P&R AG
  • nicht existierende Horizontalbohrmaschinen bei Flowtex
  • und eben nicht existierendes Barvermögen bei Wirecard

Dem sozusagen erfundenen Vermögen steht immer eine Ertragsbuchung gegenüber, so dass ein positives Gesamtbild erzeugt wird. Wer keinen Buchungssatz bilden kann, möchte sich hilfsweise vorstellen, Wirecard habe so getan, als sei ihm jede Menge Geld einfach geschenkt worden. Geschenke, die das Vermögen erhöhen, sind in gleicher Höhe Gewinn. Dieses Konzept scheint Wirecard schon länger verfolgt zu haben – zumindest entwickeln sich die Zahlungsmittel und ihre Äquivalente seit Jahren enorm.

Abb. 4: Die Entwicklung von Zahlungsmitteln und Erträgen

Die famose Entwicklung der Zahlungsmittel korrespondiert mit entsprechenden Steigerungen des Umsatzes und somit auch des Ergebnisses. Dies unterstreicht das Erfordernis, die Position der Zahlungsmittel detaillierter auszuweisen. Aber selbst in dieser zusammengefassten Form könnte die aufgezeigte Entwicklung Fragen des Bilanzpublikums auslösen, sofern die Bildung einer solchen Zeitreihe entsprechend einfach wäre. Für die vorliegende Grafik mussten sämtliche Werte einzeln nachgesehen und dann von Hand in eine Tabelle getippt werden.

Hieraus lässt sich eine zweite Forderung ableiten:
Alle Positionen der Bilanz, der GuV, der Kapitalflussrechnung und des Anhangs müssen in einer Form bereitgestellt werden, die Mehrjahresvergleiche automatisiert ermöglicht.

Die Abschlüsse kapitalmarktorientierter Unternehmen müssen für Geschäftsjahre ab dem 1.1.2020 im ESEF-Format in den Bundesanzeiger hochgeladen werden; ESEF steht für „European Single Electronic Format“. Inwieweit die Verwendung dieses Formates der Öffentlichkeit vereinfachte Analysen ermöglicht, bleibt abzuwarten. Die Zahlen der letzten Jahre müssen vermutlich leider weiterhin von Hand abgetippt werden.

Zum Vermögensnachweis durch Saldenbestätigung
Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY steht derzeit in der Kritik, weil sie die Abschlüsse von Wirecard ohne Einschränkungen testiert hat. Es steht die Frage im Raum, wie ein Prüfer einen solchen Betrug übersehen kann. Nun besteht das Wesen eines Betruges darin, dass er nicht ohne Weiteres als solcher erkennbar ist. Der Auftrag an die Wirtschaftsprüfung lautet auch nicht: „Decken Sie Betrug auf“. Wie also arbeitet in diesem Zusammenhang die Wirtschaftsprüfung?
Ein Zahlungsabwickler muss als Sicherheitsreserve sein Geschäft mit Bargeld unterlegen. Da Wirecard für solches Geld keine eigene Bank in den Philippinen oder anderen Ländern Asiens hat, wird das Geld bei einem Treuhänder hinterlegt; dies stellt die übliche Praxis der Branche dar. Insofern hat Wirecard normalerweise eine Forderung gegen den Treuhänder – Wirecard könnte das hinterlegte Geld zurückfordern. Die Wirtschaftsprüfung vergewissert sich dieser Forderung, indem Geschäftspartnern eine Anfrage zur „Saldenbestätigung“ gesendet wird. Die Höhe der Forderung ist im Anschreiben nicht beziffert, vielmehr wird der Geschäftspartner gebeten, die Höhe der offenen Positionen gegenüber dem Mandanten des Prüfers selber zu beziffern. Hunderttausende von Saldenbestätigungsschreiben werden jedes Jahr rund um den Abschlussstichtag versendet. Viele davon, nicht alle, werden beantwortet. Nach Lage der Dinge haben Treuhänder aus aller Welt der Wirtschaftsprüfung von Wirecard die Salden bestätigt. Dies kann nicht durchgehend auf Basis authentischer Systemauszüge geschehen sein. Vielmehr dürften Menschen, die dafür eine Kompensation erhalten haben, Eigenkreationen auf Geschäftspapier der Geschäftspartner realisiert und postalisch an den Prüfer geschickt haben. Eine Wirtschaftsprüfung kann hier nur dann einen Verdacht entwickeln, wenn die Saldenbestätigungsschreiben von anderen Schreiben der gleichen Organisation stilistisch, orthografisch, graphologisch oder durch sonstige Besonderheiten im Antwortverhalten (z.B. der Antwortfrist) abweichen.

Hieraus lässt sich eine dritte Forderung ableiten:
Es muss eine übergreifend organisierte Vergleichsmöglichkeit für Saldenbestätigungen geben. Entweder innerhalb der Prüfungsgesellschaften, aber besser noch in einer Institution, die von allen Prüfungsgesellschaften angefragt werden kann – ein „Saldenbestätigungszentralregister“.

Es geht – wie gesagt – um ein Drittel des gesamten Vermögens. Inwieweit EY im Rahmen einer risikoorientierten Prüfung solche Vergleiche angestellt hat, inwieweit vielleicht weitere Prüfungshandlungen wie z.B. persönliches Aufsuchen der nicht-europäischen Treuhänder erforderlich war und/oder tatsächlich durchgeführt wurde, ist Gegenstand laufender Untersuchungen anderer Insitutionen und des eingangs erwähnten Untersuchungsausschusses.

Zu den Ansprechpartnern der Wirtschaftsprüfung
Der Wirtschaftsprüfer wird von den Anteilseignern mit der Prüfung der Abschlüsse beauftragt. Bei börsennotierten Gesellschaften werden die Aktionäre durch den von ihnen gewählten Aufsichtsrat vertreten. Dieser wiederum bildet für spezielle Themen dafür zuständige Ausschüsse, um entsprechende Entscheidungen vorzubereiten. Es ist geübte und gute Praxis, dass es einen Prüfungsausschuss gibt, der die Auswahl des Prüfers vorschlägt, die Zusammenarbeit mit dem Prüfer koordiniert und Prüfungsschwerpunkte festlegt. Die Einrichtung eines Prüfungsausschusses ist im § 107 des Aktiengesetzes explizit erwähnt, jedoch im Rahmen einer Kann-Vorschrift. Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) sieht die Einrichtung eines Prüfungsausschusses ausdrücklich vor. Hierzu hat Wirecard bis zum Jahr 2017 wie folgt Stellung genommen:

Abb. 5: Entsprechenserklärung zum Prüfungsausschuss

Hinterher ist man immer schlauer. Und ob ein Prüfungsausschuss den Bilanzbetrug verhindert hätte, muss dahingestellt bleiben. Aber natürlich ist ein Prüfungsausschuss, wenn man es auf Bilanzbetrug anlegt, „nicht sinnvoll“.

Hieraus lässt sich eine vierte Forderung ableiten:
Die Einrichtung eines Prüfungsausschusses muss verbindlich vorgeschrieben sein.

Im Jahr 2019 dann hat Wirecard einen Prüfungsausschuss eingerichtet. Entgegen der Empfehlung des DCGK ist der Vorsitzende des Ausschusses gleichzeitig der Vorsitzende des Aufsichtsrates. Dies wird mit der „besonderen Expertise“ des Vorsitzenden begründet. Ein Lob, auf das er im Nachhinein vermutlich lieber verzichtet hätte.

Zur Deutschen Prüfstelle für Rechnungslegung (DPR)
Im Zuge der Auflärung des Skandals hat der Leiter der Deutschen Prüfstelle für Rechnungslegung (DRP) erklärt, sein Amt zum 3.12.2021 niederzulegen. Hat die DPR hinsichtlich Wirecard versagt? Zur Meinungsbildung kann ein Vergleich beitragen: Den Jahresfinanzberichten der DAX-30-Konzerne ist zu entnehmen, dass sie im Jahr 2020 insgesamt ca. 590 Mio. EUR an die sogenannten Big Four, also die vier größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, bezahlt haben. Dieser Betrag verteilt sich wie folgt auf die Gesellschaften:

Abb 6: Aufteilung der Prüfungshonorare der DAX-30-Unternehmen

Die Prüfungsgesellschaft EY (vormals Ernst & Young) hat den größten, Deloitte den kleinsten Anteil an diesem Kuchen. Die DPR hat als privatrechtlich organisierter Verein (legitimiert durch einen Anerkennungsvertrag mit der BaFin) die Aufgabe, die Bilanzierung börsengehandelter Unternehmen mit Sitz in Deutschland zu überprüfen, und steht damit ausweislich ihres Tätigkeitsberichtes für das Jahr 2020, der das 15. Jahr ihres Bestehens markiert, einer Grundgesamtheit von 545 Unternehmen gegenüber. Sie hat seit ihrem Bestehen etwa 1.500 Prüfungen durchgeführt, davon 74 im Jahr 2020 und dabei 11 Fehler festgestellt. Eine Fehlerquote von 15% bedeutet, dass beinahe jeder 7. Abschlus einen Fehler enthält. In der Praxis dürfte daher kaum ein Mandantengespräch im Kreis börsengehandelter Unternehmen geführt werden, das ohne Hinweise auf mögliche Risiken im Zusammenhang mit einer DPR-Prüfung auskommt. Die Institution genießt höchsten Respekt, die Ausstrahlungswirkung der veröffentlichten Fehler ist enorm. Und wo die Big Four allein von den DAX-30-Unternehmen knapp 600 Mio. EUR erhalten, kostet die DPR im Jahr 2020 insgesamt 5,9 Mio. EUR, also etwa 1% der Prüfungsaufwendungen der DAX-30-Unternehmen. Die DPR weist darauf hin, dass ihre 15 (in Worten: fünfzehn) Planstellen nicht ausgeschöpft sind und ihre Kosten damit unterhalb des Budgets geblieben sind.

Hieraus lässt sich eine fünfte Forderung ableiten:
Die Ressourcen staatlich organisierter Prüfungsinstitutionen müssen drastisch erweitert werden.

Zum Thema Wirecard erläutert die DPR unter anderem, dass sie Prüfungen von Wirecard zu den Stichtagen Juni und Dezember 2018 wegen „Nichtmitwirkung des Unternehmens“ eingestellt hat. In Fällen der Nichtmitwirkung bleibt der DPR wegen ihres privatrechtlichen Charakters nur die Übergabe des Sachverhaltes an die BaFin, die ihrerseits staatlich-hoheitlich agiert und hier entsprechende Prüfverfahren angeordnet hat. Allein, es war zu spät.

Zu den Konsequenzen einer falschen Bilanz
Den Medien ist zu entnehmen, dass der Insolvenzverwalter für Wirecard die Nichtigkeit der Abschlüsse der Jahre 2017 und 2018 gerichtlich prüfen lässt. Ein Abschluss ist gem. § 256 AktG unter anderem dann nichtig, wenn – Zitat:

  1. Posten überbewertet oder
  2. Posten unterbewertet sind und dadurch die Vermögens- und Ertragslage der Gesellschaft vorsätzlich unrichtig wiedergegeben oder verschleiert wird.

Im Fall der nicht existierenden 1,9 Mrd. EUR innerhalb der Zahlungsmittel geht es nicht um eine fehlerhafte Bewertung, sondern um den Ansatz einer nicht vorhandenen und nicht nachweisbaren Position. In Summe dürften die Abschlüsse mit größter Wahrscheinlichkeit dennoch nichtig sein, weil die Nichtigkeit z.B. auch durch Verletzung von Vorschriften, die dem Gläubigerschutz dienen, ausgelöst wird (gleicher Paragraf).

Hieraus lässt sich eine sechste Forderung ableiten:
Es sollte gesetzlich präzise definiert sein, dass die Nichtigkeit eines Abschlusses eintritt, wenn Vermögen angesetzt wird, das nicht existiert.

Diese sechs Forderungen sind vermutlich sinnvoll um weitere Details zu ergänzen, insbesondere die strafrechtlichen Konsequenzen betrügerischer Bilanzen werden zu überdenken sein.
Seit Dezember 2020 liegt der Entwurf eines Finanzmarktintegritätsstärkungsgesetzes (FISG) vor, das Ende Mai 2021 verabschiedet wurde. Auf der Homepage des Bundesfinanzministeriums wird das Gesetz mit folgenden 9 Schwerpunkten zusammengefasst:

  1. Verschärfung des Bilanzkontrollverfahrens – die Trennung einer staatlich-hoheitlich agierenden BaFin und einer privatrechtlich als Verein agierenden DPR soll zwar beibehalten, der Schwerpunkt aber auf den staatlich-hoheitlich agierenden Teil verlegt werden, d.h. bei der DPR verbleiben Stichprobenprüfungen.
  2. Strengere Regeln für die Abschlussprüfung – Es sind höhere Haftungsgrenzen, stärkere Trennung von Prüfung und Beratung sowie verpflichtende Prüferrotation nach 10 Jahren vorgesehen.
  3. Verschärfung des Bilanzstrafrechts – Erhöhung des maximalen Strafrahmens von 3 auf 5 Jahre bei falschem „Bilanzeid“, begleitet von höheren Bußgeldern.
  4. Reform der Corporate Governance – z.B. verpflichtende Einrichtung eines Prüfungsausschusses.
  5. Erweiterte Befugnisse der BaFin – unmittelbare Eingriffsbefugnisse hinsichtlich Unternehmen mit Bankfunktionen.
  6. Begrenzung des privaten Handels von Mitarbeitern der BaFin mit Wertpapieren.
  7. Prospektpflicht für Edelmetall-/Goldanlagen – dadurch Interventionsrecht der BaFin in diesem Bereich.
  8. Verbesserung der Qualität von Börsensegmenten und Informationsaustausch – Verbesserung der Zusammenarbeit von Börsenaufsicht und der BaFin nebst erleichterter Sanktionsmaßnahmen für die Börse bei Verstößen.
  9. Erweiterte Befugnisse der Zentralstelle für Finanztransaktionsuntersuchungen – erleichterter Zugriff auf steuerliche Grunddaten für die Zentralstelle.

Werden die Ansätze des FISG den Forderungen dieses Beitrages gegenübergestellt, ergibt sich:

Abb. 7: Konsequenzen aus dem Fall Wirecard

Das FISG leitet nachvollziehbare Konsequenzen aus dem Bilanzbetrug her. Ein paar Ergänzungen aus der Perspektive praktischer Buchhaltung und prüferischer Arbeit wären sicher bedenkenswert.

Veranstaltungshinweis
Für den Fall, dass Sie sich dafür interessieren, wie man in Jahres- und Konzernabschlüssen schnell mögliche Risiken entdecken kann und was sich sonst noch mit den hochwertigen und durchgeprüften Informationen bis hin zu einer Unternehmensbewertung anstellen lässt, könnte folgende Veranstaltung für Sie von Interesse sein:

08. Juli 2021: Workshop „Jahresabschluss-Lesen“

(vier Veranstaltungen à 2,5 Stunden + Pause)
4-teiliger Online-Workshop zum Thema Jahresabschlüsse Qualitätsinformationen über Wettbewerber, Kunden, Lieferanten, die Branche und die Wirtschaft insgesamt.
Referent: Nikolaj Schmolcke
Zeit: 16:00 – 18:45 Uhr
Veranstalter: Ein Online-Workshop von Director’s Academy & Bilanzverstehen
>> Weitere Informationen & Anmeldung

2. bis 4. Teil: 09.09.2021 / 07.10.2021 / 09.11.2021 – jeweils von 16:00 bis 18:45 Uhr. Detaillierte Informationen folgen.

Autor: Nikolaj Schmolcke

www.bilanzverstehen.de

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Gastbeitrag von Johannes Kurzbuch und Tobias Nielsen

LG Frankfurt a. M.: Zur Beschlussanfechtung nach einer virtuellen Hauptversammlung

Der Aufsichtsrat einer AG kann insbesondere dann in Konflikt mit Vorstand oder Aktionären geraten, wenn es um die Rechtmäßigkeit der Durchführung einer Hauptversammlung sowie der Beschlussfassung geht. Die Corona-Pandemie hat in diesem Zusammenhang zahlreiche weitere Fragen aufgeworfen. Schwerpunktmäßig hing dies damit zusammen, dass die Durchführung von Hauptversammlungen in Präsenz zeitweise unmöglich war und somit das grundlegende Konzept der Hauptversammlung und der Aktionärsrechte infrage gestellt wurde. Mit einigen Streitpunkten in diesem Zusammenhang hat sich das LG Frankfurt a. M. in einem Urteil vom 23.02.2021 (Az. 3-05 O 64/20) auseinandergesetzt.

Sachverhalt

Die Beklagte, eine Aktiengesellschaft, hatte am 20.05.2020 ihre ordentliche Hauptversammlung abgehalten. Die Ladung zu dieser war am 09.04.2020 regulär über den Bundesanzeiger ergangen. Im Rahmen der Hauptversammlung wurden jeweils durch Beschluss einzeln die Mitglieder des Vorstandes und des Aufsichtsrates entlastet, sowie ein neues Aufsichtsratsmitglied gewählt.
Gegen mehrere Beschlüsse, darunter jenem über die Wahl des Aufsichtsratsmitgliedes, sowie mehrere Entlastungsbeschlüsse, erhoben Aktionäre der Beklagten Anfechtungs- bzw. Nichtigkeitsklage vor dem LG.
Streitgegenständlich waren im Hinblick auf die Corona-bedingte Ausnahmesituation insbesondere folgenden Punkte:

  • a) Die Protokollierungspflicht: Das Protokoll zur virtuellen Hauptversammlung war vom zuständigen Notar erst sechs Tage nach Durchführung unterzeichnet worden. Hierin sahen die Kläger einen Verstoß gegen § 130 AktG, der nach § 241 Nr. 2 AktG zur Nichtigkeit aller Beschlüsse führen müsse.
  • b) Die Art der Durchführung der Hauptversammlung: Die Kläger betrachteten die virtuelle Hauptversammlung mit den entsprechend modifizierten Antrags- und Fragerechten für Aktionäre als mit dem Wesen der AG unvereinbar. Dies müsse demnach zur Nichtigkeit aller Beschlüsse nach § 241 Nr. 3 AktG führen.
  • c) Insbesondere würden durch das eingeschränkte Fragerecht (Fragen mussten bis zum 17.05. schriftlich eingereicht werden) Aktionärsrechte unterlaufen, die ihnen nach der europäischen Aktionärsrechte-Richtlinie zustehen müssen. Die Beschlüsse würden mithin gegen das Gesetz verstoßen, was eine Anfechtung nach § 243 Abs. 1 AktG begründe.

Das LG hat die Klage umfassend zurückgewiesen. Die dargelegten Gründe begründen demnach weder eine Nichtigkeit noch eine Anfechtbarkeit der Beschlüsse.

Rechtslage unter dem COVMG

Anhand der Begründung des abweisenden Urteils lassen sich einige interessante Aspekte aufzeigen, die spezifisch die Rechtslage rund um die virtuelle Hauptversammlung prägen.
Allgemeiner führte das Gericht zunächst im Hinblick auf das Versammlungsprotokoll aus, dass die spätere Unterzeichnung des notariellen Protokolls keinen Nichtigkeitsgrund darstelle. Die Anforderungen an ein notarielles Protokoll leiten sich im Wesentlichen aus § 37 BeurkG her. Im § 37 Abs. 2 BeurkG sind ausdrücklich zwei verschiedene Zeitpunkte erwähnt: zum einen der Ort und Tag der Wahrnehmung, also der Tag, an dem der Notar der Hauptversammlung tatsächlich beiwohnte, zum anderen der Ort und Tag der Errichtung der Urkunde. Die Urkunde wird mit der notariellen Unterschrift bzw. seinem Siegel formgültig errichtet. Die Erwähnung zweier verschiedener Tage im Gesetz lässt bereits den Schluss zu, dass diese nicht zwangsläufig identisch sein müssen, solange dem Zweck der Urkunde (authentische Protokollierung durch den Notar als öffentliche Stelle) genüge getan wird. Eine spätere Unterzeichnung steht diesem grundsätzlich nicht entgegen. Das LG verwies im Urteil darauf, dass dies auch der ständigen Rechtsprechung entspreche.
Es verblieb nun die Frage, ob das modifizierte Frage- und Antragsrecht (Einreichung vor der Hauptversammlung) mit dem Wesen der AG unvereinbar war. Hierzu stellte das Gericht zunächst fest, dass sich das „Wesen der AG“ grundsätzlich aus dem Aktiengesetz ergebe. Jegliche Änderung durch formelles Gesetz, auch eine solche vorübergehender Natur, prägt allerdings das Wesen der AG mit. Für virtuelle Hauptversammlungen gelten grundsätzlich § 118 Abs. 1 S. 2, 3 AktG, die allerdings durch § 1 Abs. 7 COVMG für die Dauer der Corona-Pandemie modifiziert werden. Das Gesetz erleichtert die Durchführung virtueller Hauptversammlungen dahingehend, dass dem Vorstand weitergehendes Ermessen im Hinblick auf die Modalitäten der Rechtsausübung eingeräumt werden. Zudem werden Pflichten wie die Mitteilungspflicht aus § 125 AktG durch § 1 Abs. 7 COVMG entschärft; mit technischen Umständen einhergehende Beschränkungen der Aktionärsrechte machen einen Beschluss nur dann anfechtbar, wenn die Verantwortlichen in der Gesellschaft dies (zumindest bedingt) vorsätzlich herbeigeführt haben. Wenn durch § 1 Abs. 7 COVMG allerdings die Anfechtbarkeit nach § 243 AktG eingeschränkt wird, muss dies dem Zweck des Gesetzes nach allerdings auch für die Nichtigkeitsgründe nach § 241 AktG gelten. Die Erleichterungen im Hinblick auf die virtuelle Hauptversammlung würden sonst unterlaufen. Es ist nicht denkbar, dass eine direkt auf das Gesetz gestützte Modifikation der Aktionärsrechte dem Wesen der AG zuwiderläuft. Aus diesen Erwägungen heraus wies das LG auch das Vorbringen der Kläger zurück, die auf der Versammlung gefassten Beschlüsse seien nach § 241 Nr. 3 AktG nichtig.
Das dritte Vorbringen der Kläger, das hier kurz beleuchtet werden soll, stützte sich auf die Aktionärsrechte-Richtlinie der Europäischen Union. Auch wenn die Modifikationen der Aktionärsrechte mit der deutschen Rechtslage in Einklang stehen, ist es denkbar, dass diese Maßnahmen seitens der Gesellschaft gegen Europarecht verstoßen. Zudem könnte in diesem Fall sogar erwogen werden, das COVMG insgesamt als europarechtswidrig und somit kraft Geltungsvorranges als unwirksam zu betrachten. Damit wäre auch der vorangegangene Nichtigkeitsgrund nicht mehr entkräftet, da das unwirksame COVMG nicht mehr das Wesen der AG modifizieren würde. Das LG trat auch diesem Vorbringen allerdings entgegen.
Zentraler Streitgegenstand war Art. 9 der Aktionärsrechte-Richtlinie, nach welchem den Aktionären ein Auskunftsrecht in den Angelegenheiten der Gesellschaft einzuräumen ist. Diese Vorschrift sahen die Kläger als verletzt an. Hiergegen wendete das Gericht ein:

  • a) Eine Unwirksamkeit des COVMG kraft Geltungsvorranges kommt a priori nicht in Betracht, da es sich um eine Richtlinie, nicht um eine Verordnung handelt. Unmittelbare Rechtswirkung entfaltet allerdings nur eine europäische Verordnung, Richtlinien verpflichten lediglich die Gesetzgebung der Mitgliedstaaten zur Anpassung des nationalen Rechtes. Die direkte Unwirksamkeit nationalen Rechtes kraft Geltungsvorranges einer Richtlinie kann sich nur in Extremfällen ergeben, grundsätzlich bindet eine Richtlinie keine privaten Rechtssubjekte.
  • b) Die Umsetzung der Richtlinie ist mit § 131 AktG erfolgt; vor diesem beansprucht das COVMG während seiner Dauer (befristet konzipiert, §§ 7, 8 COVMG) allerdings Anwendungsvorrang. Somit hat das COVMG weiterhin volle Gültigkeit, seine Ausnahmevorschriften gelten.

Neben dem Auskunftsrecht war zudem eine Modifikation des Antragsrechtes streitig. Fraglich ist, ob das COVMG in unzulässiger Art und Weise das Gegenantrags- bzw. Wahlvorschlagsrecht der Aktionäre untergräbt bzw. gefährdet. Die Beklagte hatte allerdings die Möglichkeit zur Einreichung entsprechender Vorschläge gemäß §§ 126, 127 AktG. Bei Entscheidungserheblichkeit dieser Frage wäre das LG zu einer Vorlage der Frage zum EuGH verpflichtet gewesen (Art. 267 des Vertrages über die Arbeitsweise der europäischen Union, AEUV), der über die Europarechtskonformität des COVMG hätte entscheiden müssen; da hier allerdings keine auf dem COVMG beruhende Modifikation angewendet worden war, konnte die Frage offenbleiben.

Fazit

Die Unwirksamkeit aller Beschlüsse auf einer Hauptversammlung kann für Vorstand und Aufsichtsrat ein beträchtliches Ärgernis sein, da es unter Umständen um ihre Wahl oder Entlastung geht. Das Urteil zeigt allerdings, dass der Gesetzgeber mit dem COVMG eine wirksame, effektive Erleichterung bei der herausfordernden Durchführung einer virtuellen Hauptversammlung geschaffen hat. Bei aller Erleichterung durch das COVMG muss dennoch trennscharf im Auge behalten werden, wann Aktionärsrechte tatsächlich in (europa-)rechtswidriger Weise eingeschränkt sind und wann nicht.

Autor: Tobias Nielsen

Unternehmensrecht Aktuell ist ein juristischer Fachblog, begründet von Johannes Kurzbuch und Tobias Nielsen.

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Gastbeitrag von Michael Wiedmann, Rechtsanwalt und Consultant bei Norton Rose Fulbright

Lieferkettengesetz
Das neue Sorgfaltspflichtengesetz – Nomen est Omen

Am 22. April hat der Bundestag in der ersten Lesung den Entwurf des Sorgfaltspflichtengesetzes behandelt; die zweite und dritte Lesung findet am 20. Mai statt. Das Gesetz soll der Verbesserung der internationalen Menschenrechtslage dienen, indem es Vorgaben für unternehmerische Sorgfaltspflichten entlang globaler Lieferketten macht. In der Sache geht es insbesondere um die Vermeidung von Kinder- und Zwangsarbeit sowie um den Schutz der Umwelt.
Regelungsadressaten sollen zunächst ab dem 01.01.2023 Unternehmen mit Sitz im Inland sein, die mindestens 3.000 Arbeitnehmer beschäftigen. Ab dem 01.01.2024 soll das Gesetz dann auch für alle Unternehmen mit mehr als 1.000 Arbeitnehmer gelten.

Der Gesetzesentwurf listet insgesamt zehn Sorgfaltspflichten auf, die die Unternehmensleitung zukünftig zu berücksichtigen hat. Dazu zählt u.a. ein angemessenes und wirksames Managementsystem zur Erkennung von menschenrechtlichen und umweltbezogenen Risiken im eigenen Geschäftsbereich und entlang der Lieferkette sowie die Durchführung regelmäßiger Risikoanalysen. Werden Risiken festgestellt, sind Präventionsmaßnahmen zu ergreifen. Sollten die Risiken unmittelbar bevorstehen oder schon eingetreten sein, sind unverzüglich Abhilfemaßnahmen zu ergreifen. Die Unternehmen haben ein Beschwerdeverfahren zu implementieren, die Erfüllung ihrer Sorgfaltspflichten fortlaufend zu dokumentieren und jährlich einen Bericht über die Erfüllung der Sorgfaltspflichten zu erstellen. Dieser muss auf der Internetseite des Unternehmens veröffentlicht und dem Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) elektronisch übermittelt werden. Das BAFA soll die Kontrolle und Durchsetzung des Gesetzes risikobasiert durchführen.

Das Besondere an diesen Pflichten ist, dass Sie eine Bemühens- aber keine Erfolgspflicht begründen. Entsprechend sieht der Entwurf keine zivilrechtliche Haftung der Unternehmen vor. Risiken für die betroffenen Unternehmen liegen jedoch in der nicht richtigen, nicht vollständigen oder nicht rechtzeitigen Erfüllung der genannten Sorgfaltspflichten. So sieht der Entwurf vor, dass bspw. die nicht rechtzeitige Ergreifung einer Abhilfemaßnahme zwecks Verhinderung, Beendigung oder Minimierung der Verletzung einer menschenrechtlichen oder umweltbezogenen Pflicht mit einer Geldbuße von bis zu zwei Prozent des durchschnittlichen Jahresumsatzes geahndet werden kann, sofern das betroffene Unternehmen einen durchschnittlichen Jahresumsatz von mehr als 400 Millionen Euro erzielt. Schon eine fehlerhaft durchgeführte Risikoanalyse kann mit einer Geldbuße von bis zu fünfhunderttausend Euro geahndet werden.

Legt man den Abschlussbericht des Monitorings des Nationalen Aktionsplans für Wirtschaft und Menschenrechte zugrunde, so liegen die tatsächlichen Herausforderungen für die betroffenen Unternehmen darin, dass sie große Schwierigkeiten haben, geeignete Maßnahmen zur Minderung von Menschenrechtsrisiken zu identifizieren bzw. „identifizierte notwendige Maßnahmen erfolgreich operativ umzusetzen und deren Wirksamkeit zu überprüfen“. Die Herausforderung für Aufsichtsräte wird darin liegen, zu überprüfen, inwieweit die Unternehmensleitung eine umfassende menschenrechtliche Risikoanalyse der eigenen Geschäftstätigkeit sowie der unmittelbaren und mittelbaren Zulieferer durchgeführt und daraus die richtigen Maßnahmen abgeleitet hat. Letztlich geht es darum, sicher zu stellen, dass die Unternehmen ihre bestehenden Compliance Management Systeme um die Besonderheiten des Sorgfaltspflichtengesetzes erweitern, mindestens jährlich anpassen, die Veränderungen dokumentieren sowie darüber berichten. Die nichtfinanzielle Berichterstattung gemäß dem CSR-Richtlinienumsetzungsgesetz zeigt jedoch, dass dies bislang nur den wenigsten Unternehmen gesetzeskonform gelingt.

Autor: Michael Wiedmann, Rechtsanwalt und Consultant bei Norton Rose Fulbright
michael.wiedmann.ext@nortonrosefulbright.com

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Tobias Nielsen

OLG Frankfurt a.M.: Mitbestimmung im Konzernaufsichtsrat

Das Mitbestimmungsbesetz und das Drittelbeteiligungsgesetz regeln in Unternehmen deutscher Rechtsform die Mitbestimmung von Arbeitnehmern im Aufsichtsrat. Bei einer in Deutschland ansässigen Societas Europeae finden sich entsprechende Regelungen im SE-Beteiligungsgesetz (§§ 34 ff, 47 SEBG).
Hierbei ist die Rechtslage insofern eindeutig, als dass die Gesetze klare Schwellwerte vorsehen. Ab einer bestimmten Anzahl Arbeitnehmer ist den Arbeitnehmervertretern eine bestimmte Beteiligungsquote im Aufsichtsrat einzuräumen.

Problemstellung
Problematisch kann dies allerdings werden, wenn die Anzahl der Arbeitnehmer streitig ist, was in einem Konzern dann vorkommen kann, wenn die Beherrschungsverhältnisse nicht eindeutig sind.
Dies hängt mit der Berechnung der Arbeitnehmerzahl im Konzern zusammen. Die Arbeitnehmer einer beherrschten Gesellschaft sind der herrschenden zuzurechnen. Eine Gesellschaft gilt nach § 17 Abs. 1 AktG dann als beherrscht, wenn eine andere weit überwiegenden Einfluss auf sie ausübt. § 17 Abs. 2 AktG stellt hier die Regel auf, dass die Beherrschung widerleglich vermutet wird, wenn eine Gesellschaft an einer anderen die Mehrheitsbeteiligung hält.
Dies erscheint auch intuitiv. Wenn die X-AG 60 % der Anteile an der Y-GmbH hält, kann die X-AG in der Gesellschafterversammlung der Y-GmbH ohne weiteres einschneidende Beschlüsse fassen. Somit wirkt sich die Tätigkeit des Vorstandes, der letztendlich den Willen der X-AG formuliert (§ 76 Abs. 1 AktG: Geschäftsleitung in eigener Verantwortung), unmittelbar auf die Arbeitnehmer der Y-GmbH aus. Der Aufsichtsrat der X-AG ist somit auch für die Kontrolle der Entscheidungen betreffend der Y-GmbH zuständig.
Allerdings ist es auch etwa denkbar, dass de facto ein anderes Unternehmen als das mehrheitlich beteiligte die (rechtliche) Herrschaft ausübt, wie der Umkehrschluss aus § 17 Abs. 2 AktG zeigt. Das OLG Frankfurt a.M. hat sich in einem Beschluss vom 23.02.2021 (Az. 21 W 134/20) mit einem Streit über die konzernrechtliche Zurechnung von Arbeitnehmern auseinandergesetzt.

Sachverhalt
Die Parteien streiten um die Zusammensetzung des Aufsichtsrates nach der Umwandlung der Antragsgegnerin von einer AG in eine SE. Der Antragsteller war Aktionär der Antragsgegnerin und leitete ein Statusverfahren nach § 98 AktG ein, um die Zusammensetzung des Aufsichtsrates vom LG Frankfurt a.M. Überprüfen zu lassen. Gegen den ergehenden Beschluss erhoben beide Beteiligten Beschwerde nach § 99 Abs. 3 Satz 2 AktG. Das LG legte die Sache daraufhin dem OLG zur Entscheidung vor.

Die Hauptversammlung der Antragsgegnerin hatte am 31.07.2017 die Umwandlung der Gesellschaft in eine SE beschlossen. Zu diesem Zeitpunkt beschäftigte die AG 205 Arbeitnehmer, womit sowohl der Schwellwert für die Anwendung des MitbestG (2000 Arbeitnehmer) als auch des DrittelBG (500 Arbeitnehmer) unterschritten waren.
Streitig war, ob der AG nach § 5 MitbestG weitere Arbeitnehmer zuzurechnen seien. Die Zurechnung nach § 5 MitbestG setzt voraus, dass die betreffende Gesellschaft die herrschende Gesellschaft in einem Konzern ist. Der Konzernbegriff richtet sich hierbei nach § 18 AktG; ein Konzern kann sich sowohl aus einem Beherrschungsvertrag als auch aus einer gesellschaftsrechtlichen Beherrschung nach § 17 AktG ergeben.
Die AG hatte zum maßgeblichen Zeitpunkt lediglich mit zwei Gesellschaften Beherrschungsverträge geschlossen, die insgesamt unter 50 Arbeitnehmer beschäftigten. Somit ändert auch die Zurechnung dieser Mitarbeiter nichts an der fehlenden Anwendbarkeit der Mitbestimmungsvorschriften.

In den Fokus gerückt wurden zudem eine Tochtergesellschaft der Antragsgegnerin, die wiederum 49 % der Anteile an einer GmbH mit 1300 Arbeitnehmern hielt. Hier sah das Gericht keine Indizien für eine Beherrschung, zudem war der Vermutungstatbestand des § 17 Abs. 2 AktG aufgrund der Minderheitsbeteiligung nicht erfüllt.
Das LG hatte hier klargestellt, dass die Vermutung für die Beherrschung des Mehrheitsgesellschafters (hier eines anderen Unternehmens mit einer Beteiligung von 51 %) so lange greift, bis sie widerlegt ist, was hier bedeutet, dass der Antragsteller hätte beweisen müssen, dass nicht das andere Unternehmen, sondern die Tochtergesellschaft der Antragsgegnerin das herrschende Unternehmen bildet.

Auch der Erwerb der Anteile einer weiteren GmbH mit 2000 Arbeitnehmern änderte deswegen nichts, weil er nach dem maßgeblichen Zeitpunkt erfolgt war. In solchen Fällen gilt § 9 MitbestG, nach dem auch zu erwartende Entwicklungen im Personalbestand im maßgeblichen Zeitpunkt (dem der Umwandlung) zu berücksichtigen sind. Dem Beschluss ist allerdings zu entnehmen, dass eine Entwicklung erst dann als „zu erwartend“ zu betrachten ist, wenn rechtsverbindliche Gesellschafterbeschlüsse in der Angelegenheit (etwa der Konzernierung durch Anteilsübernahme oder Vertragsschluss) vorliegen, was im Falle des Erwerbs der betreffenden GmbH zum Zeitpunkt der Umwandlung nicht der Fall war.

Das nach der Umwandlung anwendbare SEBG änderte jedenfalls deswegen nichts, weil a) für die erstmalige Bildung des Aufsichtsrates, wie im letzten Beitrag zu OLG München Wx 278/18 erläutert, die oben erörterte Rechtslage zum Zeitpunkt des Umwandlungsbeschlusses maßgeblich ist,
b) und später, in einem dafür eingerichteten Gremium nach § 16 SEBG innerhalb der SE einstimmig beschlossen wurde, über die Mitbestimmung nicht mehr separat zu verhandeln. Gegen diesen Beschluss wäre allenfalls eine Anfechtung vor den Arbeitsgerichten (§ 2a ArbGG)

Fazit
An dem Beschluss lässt sich der Stellenwert der Vermutungsregel aus § 17 Abs. 2 AktG ablesen: Wer die Beherrschung einer Gesellschaft durch die Minderheitsgesellschafterin behauptet, muss zunächst die Beherrschung durch die Mehrheitsgesellschafterin aktiv widerlegen. Dieser Beweis wird regelmäßig einen der Schwerpunkt in jedem Vorbringen gegen einen Konzernaufsichtsrat darstellen müssen, sofern es auf die Zurechung der Arbeitnehmer nach § 5 MitbestG ankommt.

Autor: Tobias Nielsen

Unternehmensrecht Aktuell ist ein juristischer Fachblog, begründet von Johannes Kurzbuch und Tobias Nielsen.

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Dr. Marco Henry V. Neumueller, Associate Partner und Personalberater bei ODGERS BERNDTSON in Frankfurt a.M.

Der Einfluss künstlicher Intelligenz als Game Changer für die Unternehmensführung?!

Der durch die Digitalisierung ausgelöste technologische Wandel vollzieht sich in einem brachialen Tempo. Erinnern Sie sich noch an die Rede des Google-Mitgründers Sergey Brin anlässlich des Weltwirtschaftsforums im Jahre 2017 in Davos? „I didn’t see AI“ – einer der Schlüsselsätze in seinem Vortrag. Einer der einflussreichsten Silicon Valley Unternehmer hat die Revolution durch die Künstlichen Intelligenz (KI) also nicht kommen sehen? Die Bemühungen in den 1990er Jahren mit künstlichen neuronalen Netzen zu experimentieren, blieben seinerzeit erfolglos. Einige Jahre später ist die Künstliche Intelligenz aus keinem Projekt bei Google mehr wegzudenken.

Heute, im Jahre 2021 angekommen, mögen Sie sich fragen, warum Ihre KI-Initiativen seither noch nicht das gewünschte Ergebnis gebracht haben. Doch, was haben Sie sich erhofft? Mehr Geschwindigkeit? Bessere Skalierbarkeit? Höhere Qualität? Maximale Kosteneffizienz? Neue Produkte und Services? Falls Sie von dem Grad Ihres bisherigen Fortschritts enttäuscht sein sollten, stehen Sie nicht allein da. Eine von dem Beratungshaus BCG im Jahre 2019 veröffentlichte Studie kommt zum Ergebnis, dass 7 von 10 befragten Unternehmen keine oder nur wenige Auswirkungen durch KI beobachten.

Wie war das doch gleich mit den PC-Problemen? Da sitzt das Problem ganz oft vor dem Bildschirm. Was wäre, wenn nicht KI das Problem ist? Was wäre, wenn Sie als Mitglied des Vorstands oder der Geschäftsführung Teil des Problems sind?
Eine kühne Behauptung? Nun, die bisherigen Technologiewellen haben Sie mit Bravour gemeistert. Beispielsweise die Veränderung durch Informations- und Kommunikationstechnologie, die zunehmende Automatisierung etc. Sie haben die Entwicklung ernst genommen und die Aufgabe zumeist an die entsprechenden Abteilungen delegiert, die dann für die Umsetzung verantwortlich zeichneten. Mit KI ist die Situation nun aber eine völlig andere. Der Druck auf die oberste Heeresleitung in den Unternehmen wächst massiv. Bei dieser Technologiewelle sind alle direkt gefragt. Die Vorstände und Geschäftsführer müssen sich alle ständig weiterbilden; und vor allem sind sie bei dieser Technologiewelle direkt gefragt. Das ist nun Chefsache!

ODGERS BERNDTSON, eine der führenden internationalen Personalberatungen und AppliedAI, eine Non-Profit Organisation, die die Anwendung von Künstlicher Intelligenz in Deutschland – zusammen mit führenden Unternehmen, Politik und Wissenschaft – beschleunigt, haben in einem Whitepaper zusammengetragen, was Vorstände und Geschäftsführer über KI wissen müssen und wie sich KI auf die einzelnen Ressorts auswirkt.
Ich möchte Ihnen nachfolgend anhand einzelner Rollen überblicksartig relevante Aspekte aufzeigen. Bitte beachten Sie, dass diese Ausführungen lediglich kursorisch erfolgen und keinen Anspruch auf Vollständigkeit haben können. Wenn die Lektüre zum Nachdenken (vielleicht sogar zum Umdenken?) anregt, habe ich mein Ziel erreicht.

Der CEO (Chief Executive Officer)
Als CEO sind Sie Mitarbeiter Nummer eins. Sie tragen die Hauptverantwortung. Sie geben nicht nur den Ton an, sondern sind verantwortlich für die Zusammensetzung Ihres Teams. Seien Sie authentisch und agieren Sie entschlossen. „Unechte“ Kommunikation und Aktionismus werden jede KI-Bemühung im Keim ersticken. Wie steht es um Ihre strategische Planung? Planen Sie in einer VUCA-World noch fünf, gar zehn Jahr im Voraus? In einer Branche nach der anderen – und dies nicht nur im Silicon Valley – sehen wir Unternehmen mit KI-gesteuerten Geschäftsmodellen, die nach der Vorherrschaft in ihrem Bereich streben. Netflix verwandelt sich vom Medienlieferanten zum führenden Content-Anbieter, Ant Financial bietet im Vergleich zu den globalen operierenden Banken die umfassendsten Finanzdienstleistungen überhaupt an. Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Bitte beachten Sie, dass sich in all diesen Fällen die KI-basierten Geschäftsmodelle in erheblichem Maße von den etablierten unterscheiden. Eine inkrementelle Weiterentwicklung wird also kaum erfolgreich sein. Eine solche Bedrohung oder Chance zu verpassen, ist wohl der größte Fehler, den ein CEO begehen kann.

Wie steht es um die Werte und Ethik in Ihrem Unternehmen? Ich höre Sie schon sagen, dass sich doch selbst die fortschrittlichsten Tech-Unternehmen als unvorbereitet auf die ethischen Herausforderungen erwiesen haben, die durch KI entstehen. Die Algorithmen sind aber undurchsichtig? Sie vergleichen Sie mit einer Black Box? Das mag Ihre Wahrnehmung sein. Doch diese ist irreführend. Der Kern des Problems liegt vielmehr in der Geschwindigkeit und dem Ausmaß der KI-Maßnahmen. Sie müssen als CEO jedoch in der Lage sein, Daten zu analysieren und zu interpretieren; nur so können Sie verantwortungsvolle Entscheidungen treffen. Sie werden schnell lernen (müssen), dass „einfache ethische Regeln“ versagen, wenn es um KI geht. Was meine ich damit? Stellen Sie sich einen präzisen Algorithmus vor, der die Umwelt schützen soll und beschließt, alle Menschen zu töten, um dieses Ziel optimal zu erreichen. Diese Kollateralschäden als Effekte sind in welcher Form auch immer allgegenwärtig.

Sie müssen eine klare Entscheidung treffen, wie die KI-getriebene Transformation strukturiert werden soll – so wie Sie auch die digitale Transformation angegangen sind. In gewisser Hinsicht ist KI eine natürliche Fortsetzung dieser Transformation, braucht aber wesentlich tiefere technische Fähigkeiten.

Der CFO (Chief Financial Officer)
Im Grunde genommen ist ein CFO für Finanzen, Budgetierung, Kontrolle, Prognosen und das Risikomanagement zuständig. KI beeinflusst diese Aufgaben ganz grundlegend, was einige Herausforderungen mit sich bringt. Aber: Der CFO erhält auch ein ganz neues Instrumentarium, das ihn zu einem der mächtigsten „Informationsmanager“ im Unternehmen werden lässt. Wendet man KI auf spezifische Herausforderungen oder Investitionschancen an, ist dies immer mit einer gewissen Unsicherheit behaftet. Zwar nehmen die Erfahrungen mit KI in der Anwendung kontinuierlich zu, die Güte der Ergebnisse hängt jedoch stets von den Variablen Datenqualität, -quantität und -verfügbarkeit ab. Je komplexer die KI-Lösung ist, desto höher ist die Unsicherheit.

Am Beispiel des Risikomanagements kann man die besondere Herausforderung recht anschaulich erläutern. Der CFO muss häufig finanzielle Risiken eines Unternehmens bewerten. KI ist ein hervorragendes Werkzeug dafür, um Risiken zu erkennen; jedoch birgt es selbst auch entsprechende Risiken in Bezug auf Handlungspflichten, Regulatorik und rechtliche Fragestellungen. Compliance kann dabei ganz schön knifflig sein, zumal die meisten dieser Vorschriften regelbasiert aufgebaut sind und dies eine gewisse „Code-Transparenz“ erfordert, um sicherzustellen, dass die Regeln auch eingehalten werden. KI eignet sich jedoch häufig nicht für regelbasierte Transparenz (hier tun sich auch Menschen schwer; denken Sie dabei nur an die Absurdität, von Ihren Gedanken zu verlangen, dass diese gewissen „Regeln“ folgen). Die Handlungen von KI sind genau messbar, können überwacht werden und lassen sich oft leichter in bestimmte Regelmuster zwingen als menschliche Handlungen. Was oft schwierig ist, ist die Überprüfung oder Rekonstruktion (Erklärung) dessen, was schief gelaufen ist, wenn es nicht vorher festgelegt wurde. Dafür muss ein CFO die wahrscheinlichkeitstheoretische Natur der KI und ihre Struktur verstehen um Rechtssicherheit zu gewährleisten. Beispielsweise kann es nach einem Unfall schwer zu beurteilen sein, ob die KI ein Verkehrsschild erkannt hat. Wenn man aber im Voraus festlegt, dass man wissen muss, welche Verkehrsschilder die KI erkennt, kann dies programmiert und gespeichert werden und ist somit verfügbar.

Schließlich sind viele Funktionen innerhalb der Domäne eines CFOs, wie die Planung, Prognose oder die Risikoerkennung wunderbar dafür geeignet, um mithilfe von KI automatisiert zu werden. Betrugs- und Geldwäscheerkennung sowie Compliance sind ohne KI kaum noch zu bewältigen. Auch unregelmäßige Muster und Ausreißer in Finanz- oder Marktdaten, die auf andere potenzielle Risiken hindeuten, sind Standardanwendungsbereiche für KI; ebenso wie finanzielle Prognosen, Planung und vollautomatische Auftragsabwicklung. CFOs sind damit geeignete Lead-User von KI, und das weit verbreitete, ausgeprägte Statistikwissen in ihren Teams erlaubt es ihnen, die Ergebnisse richtig zu interpretieren. Infolgedessen übernehmen CFOs oft die Vorreiterrolle und demonstrieren ihren Vorstandskollegen konkrete KI-Anwendungen in internen Prozessen.

Der CIO (Chief Information Officer)
Der CIO spielt eine der wichtigsten Rollen bei der erfolgreichen Implementierung von KI-basierten Anwendungen. Allerdings konzentrieren sich viele IT-Organisationen heute mehr auf die Pflege der traditionellen IT-Infrastruktur und bestehender Unternehmenssoftware, anstatt über KI unterstützende Software-Stacks nachzudenken und diese zu implementieren (Stichwort Software 2.0). Dies erinnert an die seit langem geführte Diskussion über 2-Speed-IT: Wie kann man einen erstklassigen Support für KI-basierte Lösungen sicherstellen, während man weiterhin alte Softwareapplikationen pflegen muss? Dies nährt die Diskussion zur Rolle des CIOs im Verhältnis zu einem KI-Kernteam. Der CIO muss in der Lage sein mit dem Unterschied zwischen einer KI-Abteilung (wo auch immer diese angesiedelt sein mag) und der traditionellen IT umzugehen, der sich nicht selten in widersprüchlichen Entwicklungs- und Arbeitskulturen ausdrückt.

Für gewöhnlich verfügt der CIO im Unternehmen über solide KI-Fachkenntnisse und fungiert als kritischer Sparringspartner des Top-Managements.

Je mehr Prozesse mit Hilfe von KI automatisiert werden, desto wichtiger wird das Thema Cybersicherheit. CIOs müssen selbst zu frühzeitigen Anwendern (early adopters) werden. Es wundert daher nicht, dass derzeit Versicherungsprodukte für Cybersicherheit zu einem sehr schnell wachsenden Markt geworden sind.
Damit KI einem Unternehmen einen spürbaren Mehrwert liefern kann, muss es in großem Umfang auch eingesetzt werden können. Dies ist bekanntermaßen schwierig, da Datenpipelines, Funktionsbibliotheken etc. professionell verwaltet werden müssen und es bis heute keine standardisierte Infrastruktur dafür gibt.
Bei der Überlegung von Make-Or-Buy-Entscheidungen werden zeitgleich viele kritische Fragen zum IP-Eigentum aufgeworfen. Ein professionelles Management im Rahmen von KI ist wesentlich anspruchsvoller als die klassische Software- und Dienstleistungsbeschaffung.

Der COO (Chief Operating Officer)
Der COO wird zu einem Hauptnutzer von prozesszentrierten KI-Lösungen. Als zentrale Figur im Unternehmen, die das operative Geschäft leitet, kommt sie mit vielen wichtigen KI-Anwendungen in Berührung und trägt auch dafür die Verantwortung.

Während in der diskreten Fertigung bereits heute viele KI-Anwendungen (z.B. predictive maintenance) im Einsatz sind, kann KI auch völlig neue Produktionsansätze ermöglichen. Je mehr KI die Automatisierung in der Produktion unterstützt, desto weniger muss über die Verlagerung von Produktionsstandorten nachgedacht werden.

Im Bereich der Logistik und des Supply Chain Managements werden schon lange mathematische Methoden eingesetzt, um Prozesse zu optimieren. Mit KI hat man jedoch ein völlig neues, leistungsfähigeres Werkzeug an der Hand, das mit wesentlich größeren Datenmengen arbeiten kann. So kann KI dabei unterstützen, ganzheitlich Systeme zu optimieren, was von der Bedarfsprognose bis zur Produktionssteuerung reicht.

Zumal die Beschaffung ohnehin ein stark datengetriebener Prozess ist, bietet KI auch hier großes Potential. KI kann dabei helfen, neue und bessere Lieferanten zu finden, laufende Verträge zu optimieren, Unmengen an Beschaffungsinformationen nach Einsparpotentialen zu durchforsten und vieles mehr. Unternehmen dürfen hier nicht verpassen, auf den Zug aufzuspringen. Sobald es der Wettbewerber getan hat, könnte man sich in einer schnell verschlechternden Wettbewerbsposition wiederfinden.

Im Rahmen des weit verbreiteten Shared Services-Ansatzes werden insbesondere Routineaufgaben der indirekten Unternehmensbereiche, wie beispielsweise im Finanz- und Rechnungswesen, Personalwesen oder in der IT gewissermaßen zentralisiert. Nicht selten werden diese Aufgaben als Organisationseinheit ausgegliedert oder gar komplett in Länder mit wettbewerbsfähigerem Lohnkostenniveau ausgelagert. KI kann hier Abhilfe schaffen und vermutlich bald auch jene Aufgaben übernehmen, die heute noch menschliches Urteilsvermögen erfordern.

Auch wenn hier lediglich vier Rollenprofile vorgestellt wurden, sind auch die gestiegenen Anforderungen in den anderen Rollen (CTO, CHRO etc.) spürbar. Es wundert daher nicht, dass die Rufe nach einem neuen Rollenprofil langsam lauter werden. Brauchen Führungsgremien der Unternehmen zukünftig also auch noch einen CAIDO (Chief AI and Data Officer), der das Unternehmen auf der Reise in das KI-Zeitalter begleitet? Auf diese Frage wird es keine pauschale Antwort geben können. Es wird entschieden von den Kompetenzen der einzelnen Personen im Top Management eines Unternehmens abhängen, ob eine solche Position geschaffen werden muss.

Autor: Dr. Marco Henry V. Neumueller, LL.M., MBE ist Personalberater bei ODGERS BERNDTSON in Frankfurt. Der Diplom-Ingenieur berät Unternehmen bei der Besetzung von Positionen der oberen Führungsebenen in der verarbeitenden und produzierenden Industrie. Zu seinen Klienten zählen vornehmlich mittelständische Unternehmen, Familien- und Stiftungsunternehmen sowie Beteiligungsgesellschaften. Er ist Gründer und Editor der Plattform „Familienunternehmen im Fokus (FiFo)“.

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Claudia Gschwind und Jürgen Stoll

Wie krank ist unser Gesundheitssystem?
Corona zeigt uns die Defizite, aber wollen Sie als verantwortliches Kontrollorgan von Gesundheitseinrichtungen auch tatsächlich sehen, was im Argen liegt?

Die Coronakrise offenbart die Irrwege und vor allem die Schwerfälligkeit deutscher Gesundheitspolitik. Bereits 2012 warnte eine Studie des Wirtschaftsprüfungsunternehmens PriceWaterhouseCoopers vor einem eklatanten personellen Engpass: Bis zum Jahr 2030 mangele es an 106.000 Ärzten; in der Pflege werde der Personalnotstand noch deutlicher: Insgesamt fehlten bis 2030 575.000 Arbeitskräfte.[1]

Wertschätzung für Gesundheitsberufe: Versäumnis deutscher Gesundheitspolitik
Das Problem ist nicht neu und doch reagierte die Bundesregierung erst acht Jahre nach diesem Appell mit dem „Sofortprogramm Kranken- und Altenpflege“ durch Jens Spahn. Ab Januar 2019 sollten zusätzliche Stellen und bessere Bedingungen in der Pflege geschaffen werden. „Mit einfachen, klaren und finanziell unterlegten Sofortmaßnahmen wollen wir das klare Signal setzen: Wir haben verstanden,“ so das zuständige Ministerium.[2] Doch was sich auf dem Papier gut liest und in Reden anhört wie ein Aufbruch in ein neues Werteverständnis für Gesundheitsberufe, ist und bleibt eines der größten Versäumnisse der deutschen Gesundheitspolitik, das aktuell in der verzweifelten Suche von Städten, Landkreisen und privaten Klinikträgern nach neuem Personal gipfelt – Impfpersonal für die Impfzentren mit eingeschlossen!

Wie steht es in Ihrem Unternehmen um die Wertschätzung?

Nachhaltiger Ansatz: Akademisierung der Pflege, höhere Gehälter und größere Klinikbudgets

Helfen sollen auf lange Sicht Prämien für Berufsrückkehrer, mehr Ausbildungsanreize – und die Übernahme heilkundlicher Aufgaben. Kein neuer Ansatz: In der Schweiz, Italien oder Spanien werden schon seit langem akademisierte Pflegekräfte eingesetzt, in Deutschland steckt die Akademisierung der Pflege in den Kinderschuhen (wobei die Akademisierung der Pflege nicht dazu führen darf, dass die direkte Arbeit am Krankenbett dann von weniger qualifizierten PflegefachassistentInnen übernommen wird). Ein guter Ansatz, doch gerade die Industrie lockt gut ausgebildete MTA mit besseren Arbeitszeiten und höheren Gehältern in die Pharmabranche. Auch im Homecare-Bereich und bei Zeitarbeitsfirmen hat sich bereits seit einiger Zeit ein attraktiver Markt für Pflegekräfte gebildet. Für Mediziner lohnt sich der Blick über die Schweizer Grenze: hier locken flache Hierarchien, eine meist um 30 % höhere Vergütung, größere Klinikbudgets, und ein geregelter Freizeitausgleich – die Folgen für das deutsche Gesundheitssystem: vorhersehbar und alarmierend!

Unser Appell: Den Abzug von Fachkräften verhindern und monetäre Anreize für Gesundheits- und Pflegeberufe schaffen: durch Boni, höhere Krankenhausbudgets und bessere Gehälter – nur so blutet unser Gesundheitssystem nicht aus! Sie selbst haben es zum Teil in der Hand, ob Sie als Arbeitgeber interessant sind für Pflegekräfte, oder auch nicht. Die Politik setzt den Rahmen, aber wollen Sie auf Politik warten oder selbst umsetzen, was in Ihren Kompetenzbereich fällt?

Abkehr von der Marktwirtschaft: Gesundheitsmanagement zwischen Ethik und Ökonomie:

Sucht man nach möglichen Ursachen für den anhaltenden Personalnotstand im Pflege- und Gesundheitssektor, so sind sicherlich die fehlende Wertschätzung für Pflegekräfte und eine nicht existente Lobbyarbeit zwei wesentliche Treiber der Misere. Sparen wir weiter an der Gesundheit, hat dies Folgen: für die Gesellschaft insgesamt und jeden einzelnen. Der Gesundheitserhalt muss aufgewertet werden. Durch die Privatisierung von Gesundheitseinrichtungen wird – wie in Unternehmen auch – auf max. Rendite gesetzt, was zu Lasten von Gehältern, Ausstattung und Personalressourcen und somit auch auf die Qualität der Behandlung geht. Corona hat gezeigt, dass der Mangel an Personal, das in normalen Zeiten schon durchschlägt, in Zeiten von Pandemien und Intensivbetreuungen zum Deasaster werden kann.

Unser Appell: Umkehr der marktwirtschaftlichen Sichtweise, das Gut Gesundheit und die Pflege von Menschen darf nicht mit Maßstäben aus der Wirtschaft gemessen werden! Es braucht neue Konzepte, wie Renditestreben und das Gut Gesundheit in Einklang gebracht werden. An dieser Stelle sind vor allem Aufsichtsräte gefragt, die mit neuen innovativen Ideen die Balance zwischen Ethik und Ökonomie halten.

E-Health: Verpasste Digitalisierung

Gerade im Hinblick auf den Pflegenotstand und Ärztemangel könnte die Digitalisierung von administrativen Prozessen eine Entlastung von Ärzten und Pflegekräften darstellen. Leider ist auch diese Aussage im Konjunktiv zu formulieren, denn auch in diesem Zukunftssektor hat die Politik versagt. Natürlich gibt es einzelne Leuchttürme – wie das Smart Hospital der Universität Essen. Für die breite Masse an Krankenhäusern, Gesundheitsbehörden sowie die Krankenkassen gilt jedoch: Aufbauarbeit leisten. Wertschätzung geht über Arbeitserleichterung und Entlastung!

Unser Appell: aktuell sind Start-ups (z.B. bei den Digitalen Gesundheitsanwendungen) und Pharmafirmen die Impulsgeber für den Wandel – Viele Krankenkassen und Behörden sind unwillig oder oft noch nicht in der Lage, die Daten wertschöpfend zu verarbeiten. Hier bedarf es eines enormen Nachholbedarfs, was das Thema Digitalsierung anbelangt. Auch an dieser Stelle sind Kontrollorgane in der Verantwortung, das Thema in den Unternehmen vorantreiben.

Ein modernes Gesundheitssystem, das sowohl dem Patienten als auch Mitarbeitern gerecht wird, kostet Geld. Geld, das noch zum Teil von den Privaten Versicherungen an Patienten geht, nicht aber an den gesetzlich Versicherten und Geld, das man in Personalressourcen, Ausstattung und auch Pandemievorbereitungen stecken müsste. Im Notfall dauert es Monate bis Schutzmasken aus China geliefert werden! Geld hängt aber an Wertschätzung und Wertschätzung fehlt in diesem Land für eine adäquate Bezahlung von Gesundheitsberufen, Arbeitsbedingungen und Personalresssourcen. Die Wertschätzung ist nicht gegeben, weil der Dienst am Menschen keinen Wert besitzt. Jeder Mitarbeiter am Fliessband der Automobilindustrie verdient mehr als eine Pflegefachkraft. Ein Umdenken in eine Richtung, wer in diesem Land tatsächlich der Gesellschaft großen Dienst erweist, ist schwierig. Es herrscht ein unheimliches Beharrungsvermögen an alten Denkmustern und Strategien festzuhalten. Und das erklärt sich nur mit der Angst vor dem Wandel.

Quellen:

1 https://www.aerzteblatt.de/nachrichten/51904/Studie-prognostiziert-dramatischen-Aerzte-und-Pflegenotstand
2 https://www.bundesgesundheitsministerium.de/fileadmin/Dateien/3_Downloads/P/Pflege/Sofortprogramm_Pflege__Eckpunkte.pdf 

Autorenhintergrund:

Claudia Gschwind und Jürgen Stoll sind Gründer und Managing Partner von HealthCorp Partners, einer internationalen Personalberatung, die sich auf die Gesundheitswirtschaft in den Ländern Deutschland, Österreich und der Schweiz spezialisiert hat. Die Suchmandate umfassen Beirats-/ Vorstands- / Geschäftsführungspositionen, Chefarztpositionen sowie Führungspositionen in den Bereichen Arzt, Pflege und Verwaltung sowie in Pharma, Biotech und Medizintechnik. HealthCorpPartners wurde erst kürzlich erneut mit dem Wirtschaftswoche-Award „Beste Personalberater Deutschlands“ im Bereich der Gesundheitswirtschaft ausgezeichnet. Beide Autoren sind als Speaker aktiv und publizieren regelmäßig zu aktuellen Themen im Bereich Recruiting und Personalmanagement in der Gesundheitswirtschaft.

https://healthcorppartners.com

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Gastbeitrag von Johannes Kurzbuch und Tobias Nielsen

OLG München: Zusammensetzung des Aufsichtsrates bei der Umwandlung einer AG in eine SE

Die Verordnung (EG) Nr. 2157/2001 über die Societas Europeae (SE-VO) verweist in erheblichen Teilen ins nationale Aktienrecht (insbesondere: Art. 40 Abs. 4 SE-VO). Eine in Deutschland gegründete SE gleicht in ihrem Aufbau demnach im Wesentlichen einer Aktiengesellschaft nach dem Aktiengesetz. Eine typische deutsche SE hebt sich daher von SEs in vielen Mitgliedsstaaten durch ihre dualistische Verwaltungsgliederung in Vorstand und Aufsichtsrat ab (Art. 40 Abs. I SE-VO), wenn sie durch Umwandlung einer national gegründeten Aktiengesellschaft entsteht.

Die Mitbestimmung der Arbeitnehmerschaft in den Verwaltungsorganen der Gesellschaft stellt die Schnittstelle zwischen Arbeits- und Gesellschaftsrecht dar, ein Übergang, der gerade bei einem Wechsel des Gesellschaftsstatuts häufig Unklarheiten aufwirft.

Das OLG München hat sich in einem Beschluss vom 26.03.2020 (Az. 31 Wx 278/18) mit der Zusammensetzung des Aufsichtsrates bei der Umwandlung einer AG in eine SE auseinandergesetzt.

Sachverhalt

Eine AG mit 1751 Arbeitnehmern in Deutschland (weltweit: über 2000) wurde aufgrund eines – im Übrigen zum 29.04.2013 wirksam beschlossenen – Umwandlungsplanes in eine SE umgewandelt. Der Gesellschaftssitz verblieb dabei in Deutschland, womit die Organisationsstruktur der SE sich nach dem AktG richtet.
Ein Aktionär der AG stellte am 16.08.2017 einen Antrag auf gerichtliche Entscheidung über die Zusammensetzung des Aufsichtsrates nach § 98 AktG (sogenanntes Statusverfahren) an das zuständige LG. Das LG wies den Antrag, in dem der Antragsteller die fehlerhafte Zusammensetzung des Aufsichtsrates rügt, zurück. Auf die Beschwerde des Angeklagten hin legte es die Sache dem OLG vor.
Der Aufsichtsrat setze sich zum betreffenden Zeitpunkt ausschließlich aus Anteilseignervertretern zusammen, Arbeitnehmer waren im Aufsichtsrat nicht vertreten. Für die Umwandlung wurde eine Vereinbarung im Sinne von § 21 Abs. 3 SEBG darüber geschlossen, dass sich auch der SE-Aufsichtsrat ausschließlich aus Anteilseignervertretern zusammensetzen solle.

Problemstellung

Das LG begründete die Abweisung des Antrages mit § 96 Abs. 4 AktG und folgerte aus dessen Sinn und Zweck, dass bei der Bildung des Aufsichtsrates nach der Umwandlung grundsätzlich Kontinuität zu wahren sei. Maßgeblich sei dabei der Ist-Zustand, nicht der Soll-Zustand der Aufsichtsratsbesetzung.
Dies ist aus folgendem Grund relevant: grundsätzlich ist denkbar (im Ergebnis mangels Erfüllung der gesetzlichen Voraussetzungen allerdings auch abzulehnen), dass die ausschließliche Vertretung von Anteilseignern im Aufsichtsrat der AG bereits gegen § 1 Abs. 1 des Mitbestimmungsgesetzes verstieß. Dieser Verstoß begründet nach dem LG nur dann die Pflicht zur Neubesetzung des Aufsichtsrates, wenn dies nach §§ 97, 98 AktG vom Vorstand oder einem Gericht festgestellt würde.
Ein Verstoß gegen die Mitbestimmungsvorschriften ist allerdings nur dann gerichtlich festzustellen, wenn dies auch in zulässiger Art und Weise beantragt wird. Problematisch ist hier die Antragsbefugnis, die sich aus § 98 Abs. 2 Satz 2 AktG ergibt und ausschließlich auf Arbeitnehmerseite liegt. Der Antragsteller war als Aktionär der AG nicht antragsbefugt, weswegen das LG einen Verstoß gegen das MitbestimmungsG nicht prüfte. Dementsprechend war der Aufsichtsrat der AG mangels entgegenstehender Feststellung zu behandeln, als wäre er rechtmäßig besetzt gewesen.
Das OLG verwies in diesen Zusammenhang auf einen Beschluss des BGH vom 23.07.2019 (Az. II ZB 20/18), in dem der BGH herausgestellt hatte, dass die Kontinuität selbst dann zu wahren ist, wenn ein Statusverfahren bereits vor der Umwandlung (vollendet mit der Eintragung der Gesellschaft als SE im Handelsregister) anhängig gewesen ist.

Wenn vor der Eintragung einer durch formwechselnde Umwandlung gegründeten, dualistisch aufgebauten Europäischen Gesellschaft (SE) in das Handelsregister ein Statusverfahren eingeleitet worden ist, richtet sich die in diesem Verfahren festzulegende Zusammensetzung des Aufsichtsorgans […] danach, wie der Aufsichtsrat vor der Umwandlung nach den einschlägigen gesetzlichen Vorschriften richtigerweise zusammenzusetzen war.
Leitsatz zu BGH II ZB 20/18

Hieraus geht eindeutig hervor, dass mit der Umwandlung in eine SE grundsätzlich kein Bruch in der Zusammensetzung des Aufsichtsrates gewollt ist, selbst wenn diese bereits streitgegenständlich ist. Dies bedeutet, dass das MitbestimmungsG (oder DrittelbeteiligungsG, wie der BGH auch klarstellte) in der SE grundsätzlich unter denselben Voraussetzungen anwendbar ist wie in der AG.

Vereinbarungen über die Mitbestimmung

Der vorliegende Fall unterscheidet sich allerdings von dem vom BGH entschiedenen darin, dass hier eine Vereinbarung über die Beteiligung der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat nach § 21 Abs. 3 des SE-Beteiligungsgesetzes geschlossen wurde.
In den Fokus rückt hier zunächst § 47 Abs. 1 Nr. 1 SEBG, der über die Frage entscheidet, ob nach der Umwandlung weiterhin die dargestellte Rechtslage maßgeblich ist. Nach diesem ist auf die Mitbestimmung in den Verwaltungsorganen der SE nämlich ausschließlich das SEBG anwendbar, das in § 35 Abs. 1 allerdings das Kontinuitätsprinzip bestätigt. Das SEGB als solches wirkt sich also nicht auf die Rechtslage nach der Umwandlung aus, es ergibt sich kein Unterschied zum oben dargestellten.
Schließlich stellt sich noch die Frage nach dem Verhältnis der Vereinbarung über die Mitbestimmung nach § 21 Abs. 3 SEBG. Wie dem Zweck des Mitbestimmungsrechtes nach zu erwarten, gibt es auch hier eine Beschränkung der Vertragsfreiheit, die sich aus § 21 Abs. 6 SEBG, der die Grenze zieht, dass der Mitbestimmungsstandard von vor der Umwandlung durch die Vereinbarung nicht unterlaufen werden darf. Darüber hinaus existieren keine Beschränkungen, sodass auch hier die Kontinuität der Rechtslage im Hinblick auf die Zusammensetzung des Aufsichtsrates das Ergebnis ist.

Fazit

Das Prinzip der Kontinuität der Aufsichtsratszusammensetzung, das im AktG niedergelegt ist, wird vom Europarecht anerkannt und ist daher ein bestimmender Grundsatz in allen Statusverfahren, unabhängig davon, ob diese vor oder nach der Umwandlung anhängig werden. Es ist dennoch unabdingbar, sich bewusst zu machen, ob sich die mitbestimmungsrechtlichen Regeln, die zum gegebenen Zeitpunkt anwendbar sind, aus nationalem Recht oder SEBG ergeben, insbesondere im Hinblick auf Ausnahmen im Einzelfall und auf die Wirksamkeit von Vereinbarungen über die Mitbestimmung.

Autoren: Tobias Nielsen & Johannes Kurzbuch

Unternehmensrecht Aktuell ist ein juristischer Fachblog, begründet von Johannes Kurzbuch und Tobias Nielsen.

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Thorsten Beckmann, Geschäftsführer/CFO der internationalen Kommunikationsagentur achtung! GmbH mit Standorten in Hamburg, Düsseldorf, Berlin und Köln.

Coronakrise
„Zombifizierung“ der Wirtschaft verhindern

In der Coronakrise geriert sich der Bund als Retter der Wirtschaft. Doch der Staat kann nicht alle bedrohten Unternehmen retten. Die Hilfen sind oft kontraproduktiv, geordnete Insolvenzen wären in vielen Fällen die bessere Lösung für das Wirtschaftssystem.

Ob wettbewerbsfähig, effizient, innovativ oder eben nicht: Der Staat macht derzeit bei seinen Coronahilfen keinen Unterschied. Dabei ist es überhaupt keine gute Idee, auch maroden Unternehmen zu helfen. Vielen seit Jahren chronisch klammen Konzernen dürften die Liquiditätshilfen und Kredite nur eine weitere Bürde sein: Um die Finanzhilfen später zurückzahlen zu können, müssten die ineffizienten Unternehmen nach der Krise mehr einnehmen als sie ausgeben. Wunder geschehen vielleicht, aber sie dürften bei nicht wettbewerbsfähigen Unternehmen selten vorkommen. Oder die Organisationen müssten noch mehr sparen, womit sie ihre Potenziale erst recht nicht voll ausschöpfen würden. Kann Deutschland sich das leisten?

Wenn der Staat mit Coronahilfen Unternehmen künstlich am Leben hält, die bereits zuvor ineffizient, ideenlos und nahezu bankrott waren, droht Deutschland eine „Zombifizierung“ der Wirtschaft. Denn bleiben nicht konkurrenzfähige Unternehmen im Markt, verzerrt das den Wettbewerb: Ein Staat, der gescheiterte Unternehmen unterstützt, bestraft damit Mitbewerber, die besser wirtschaften – erfolgreiche Unternehmen, die mit den Fachkräften der unproduktiven Wettbewerber eine weitaus höhere Arbeitsproduktivität und damit größere Wohlstandsgewinne erzielen könnten.

Eine Studie von Allianz und Euler Hermes schätzt die Zahl der scheintoten Unternehmen auf bereits 13.000 in Europa – Tendenz steigend. Geordnete Insolvenzen wären für viele dieser dahinsiechenden Unternehmen die vernünftigere Lösung: Verschwinden strukturell kranke Unternehmen vom Markt, erhöht das langfristig die Produktivität, das Wirtschaftswachstum und das Innovationstempo einer Volkswirtschaft. Denn eine derartige schöpferische Zerstörung setzt viele Führungs- und Fachkräfte frei, die dann zu produktiveren Unternehmen wechseln können. Das dürfte in der Folge die Wertschöpfung und damit den ökonomischen Wohlstand erhöhen. Letztlich benötigt ein Land, das den Wohlstand seiner Bürger steigern möchte, unbedingt eine funktionierende Wirtschaft, in der nicht wettbewerbsfähige Unternehmen ausscheiden können. Dann kann aus den dort bislang gebundenen Ressourcen etwas Neues entstehen. Niemand möchte die Arbeitslosigkeit erhöhen: Es muss natürlich soziale Hilfen für die Betroffenen und vor allem eine zügige Vermittlung in neue Arbeitsverhältnisse geben.

Statt mit Hilfsprogrammen bereits vor der Coronakrise betriebswirtschaftlich gescheiterte Unternehmen am Leben zu erhalten, sollte der Staat deren Auflösung eigentlich sogar noch vorantreiben und finanzielle Mittel in die Neuvermittlung der betroffenen Arbeitskräfte stecken. Denn die meisten Arbeitnehmer dürften einen produktiven Job in einem wachsenden, innovativen Unternehmen einer mehr oder weniger durch Staatsmittel subventionierten Tätigkeit in einer erfolglosen Firma vorziehen. Menschen möchten etwas erschaffen, sich am Erfolg erfreuen und auch daran teilhaben.

Beispiel Porsche: Weil die Beschäftigten aus Sicht des Vorstands im Jahr 2019 gute Arbeit geleistet haben, erhielten sie im April 2020 einen Bonus in Höhe von 9700 Euro. Auch in den Jahren davor fielen die Boni des hochprofitablen Autobauers ähnlich üppig aus. Doch auch bei Porsche wachsen die Bäume nicht in den Himmel. Die Transformation der Automobilwirtschaft zwingt die Zuffenhausener zu hohen Anstrengungen, um weiterhin innovativ zu bleiben. Etwa ein Viertel der Belegschaft soll laut Personalvorstand Andreas Haffner an umfassenden Weiterbildungsprogrammen teilnehmen – damit Porsche im Wettbewerb vorne bleibt.

So geht Innovation. Künstlich am Leben gehaltene, ihre einst gefragte Kompetenz lediglich nur noch verwaltende Unternehmen, die zudem jeden Cent in die Finanzierung ihrer Kredite stecken müssen, verhindern dagegen den Fortschritt. Deshalb ist es insbesondere in wettbewerbsintensiven Branchen mit ausgeprägtem Fachkräftemangel nicht vernünftig, jedes ineffiziente Unternehmen mit üppigen Coronahilfen und Krediten am Leben zu halten.

Autor: Thorsten Beckmann
Thorsten Beckmann ist Geschäftsführer/CFO der internationalen Kommunikationsagentur achtung! GmbH mit Standorten in Hamburg, Düsseldorf, Berlin und Köln.

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Prof. Dr. Helga Rübsamen-Schaeff, Gründungs-Geschäftsführerin der AiCuris Anti-Infective Cures, GmbH, Vorsitzende des Beirats, Mitglied des Aufsichtsrats Merck KGaA und des Gesellschafterrats E.Merck KG

Pandemic Preparedness: Fragestellungen für Firmenführungen und Aufsichtsräte
Die Bedeutung der Impfungen

Die ersten Impfungen haben begonnen

Bei über 94 Millionen Corona-Infizierten Mitte Januar 2021 – das Virus ist also erst bei einem verschwindenden Bruchteil der Weltbevölkerung angekommen! – aber schon 2 Millionen Corona-Toten wurden die Impfstoffe sehnlichst erwartet. In der Tat konnten die Firmen BioNtech, Curevac und Moderna mit der neuen mRNS Technologie Impfstoffe in weniger als 1 Jahr entwickeln und am Menschen testen – ein großartiger Rekord! Gleichzeitig scheint diese neue Technologie mit einer hohen Wirksamkeit verbunden zu sein. Die 1. Zulassung weltweit erfolgte in Großbritannien für den BioNtech Impfstoff, Mitte Dezember 2020 erhielt er auch die Zulassung in den USA. Auch der Moderna Impfstoff ist in den USA und der EU zugelassen. Allerdings können die genannten Firmen alleine nicht die gesamte Welt innerhalb kürzester Zeit versorgen. Weitere Markteinführungen von Impfstoffen mit unterschiedlichen Wirkprinzipien werden mit Nachdruck vorangetrieben.

Keine kurzfristige Entwarnung oder Normalität

Man wird aber Mitte 2021 kaum zur normalen Geschäftstätigkeit zurückkehren können. Es gibt noch viel zu wenig Impfstoff und die Impfung der Weltbevölkerung kann und wird ohnehin nicht über Nacht erfolgen.

Die ständige Impfkommission in Deutschland (Stiko) hat für unser Land empfohlen, erst die über 80-Jährigen, Heimbewohner, Rettungsdienst und Personal in medizinischen Notaufnahmen zu impfen, dann ältere Menschen (76-80 Jahre) und weitere Gruppen der beruflich Exponierten, sodann die Gruppe der 71-75 Jährigen, etc. Deshalb ist mit der breiten Impfung der unter 60-jährigen (also dem größten Teil der arbeitenden Bevölkerung) erst in einigen Monaten zu rechnen. Und noch eine Klarstellung kommt von der Stiko: „Die bisher vorliegenden Daten erlauben nicht die Schlussfolgerung, dass die COVID-19-Impfung die Erregerübertragung reduziert oder verhindert. Bis zum Vorliegen neuer Daten zum Schutz der Impfung vor Transmission müssen deshalb auch nach Impfung die allgemein empfohlenen Schutzmaßnahmen (Beachtung von Abstands- und Hygieneregeln) weiterhin eingehalten werden“.

Resilienz optimieren

Um die jetzige, noch länger andauernde Krise zu überstehen, aber auch, um sich für zukünftige, ungewöhnliche Belastungen zu rüsten, sind durch den Aufsichtsrat grundlegende strategische Fragen zu stellen, die weitreichende Konsequenzen haben können:  Überprüfung der Validität des Geschäftsmodells in einer sich ändernden Welt, ggfs. Änderung, Erkennen von attraktiven Targets, die bei einer Neu-Ausrichtung des Geschäfts in der Krise akquiriert werden könnten, Nutzung und Anpassung existierender Technologien für andere, neue Zwecke, Reduktion der Abhängigkeit von einem oder ganz wenigen Produkten, höhere Diversifizierung, um nur einige Punkte zu nennen. Es geht darum, Neues zu denken, Neues aufzubauen und neu flexibel und erfolgreich zu werden.

Es ist aber auch festzuhalten, dass sich der Welthandel nach dem Einbruch im Frühjahr2020 bis zum Herbst erstaunlich schnell erholt hat, auch getrieben von der raschen wirtschaftlichen Entwicklung Chinas, in 2020 wohl die einzige große Volkswirtschaft mit positivem Wachstum. Die zweite Corona-Welle hält aber an und so bleibt es für Unternehmen wichtig, verschiedene Szenarien der Entwicklung der Pandemie auf dem Radar zu halten und deren Einfluß auf das eigene Geschäft zu analysieren. Meine Voraussage ist, dass die aktuelle hohe Corona-Übertragung noch eine Weile anhalten wird. Unabhängig von der Zahl der Impfungen wird sich danach die Lage im Sommer entspannen. Der echte „Stresstest“ für die Impfungen wird dann im 4. Quartal 2021 erfolgen. Wenn dann genügend Immunität in der Bevölkerung aufgebaut ist, sollten die hohen Infektionszahlen des Winters 2020/21 ausbleiben.

Keine Rückkehr zum Status quo

Arbeit und Kommunikation sind viel digitaler geworden. Mitarbeiter haben mehr Eigenverantwortung, benötigen aber auch ein sehr gutes Selbstmanagement. Eine vermehrte Nutzung der Online-Meetings und damit eine Reduktion der Reise-Tätigkeit wird auch nach der Corona-Pandemie die neue Arbeitswelt charakterisieren. Hybride Events, weniger Events, eine Steigerung der Wertigkeit der Treffen, die dann noch stattfinden, werden die Folge sein. Budgets werden in verschiedenen Szenarien durchzuplanen sein und die Zyklen der Budgetierung werden kürzer werden.

Gleichzeitig sind Gefahren und Risiken, die sich aus der vermehrten Nutzung der Digitalisierung und der De-Zentralisierung der Arbeit ergeben, zu analysieren, um wirkungsvolle Sicherheitskonzepte zu implementieren. Diese Konzepte müssen sowohl Technologien als auch Menschen einschließen. So sind u.a. die Plattformen, die zu Videokonferenzen genutzt werden, auf Datensicherheit und -schutz zu prüfen, aber auch das Verhalten der Mitarbeiter ist entscheidend. Sie müssen sich in der isolierten Arbeitssituation im home office ihrer hohen Verantwortung bewußt sein, sich im Zweifelsfall bei Kollegen Rat holen und sich abstimmen. Auch die seelische Gesundheit der Mitarbeiter ist zu betrachten, nicht jeder ist für isoliertes Arbeiten geboren. Entsprechende Training- und Coaching-Angebote können das Bewußtsein der Mitarbeiter über ihre Verantwortung, aber auch den Umgang mit dem isolierten Arbeiten verbessern und den Zusammenhalt in der Firma trotz der physischen Trennung positiv beeinflussen.

Insgesamt geht es darum, dass Unternehmen Ihre Resilienz optimieren. Firmen, die in dieser komplexen Zeit einen freien, holistischen Blick auf die Zukunft werfen und nicht zuletzt Ihre Lieferketten krisenfest machen, werden in der Post-Corona Welt blühen. Dies erfordert vom Aufsichtsrat ein Denken in Risiken aus Quellen jenseits von Finanzen und Politik und die entsprechenden Kompetenzen.

Die Autorin, Prof. Dr. Helga Rübsamen-Schaeff, ist Aufsichtsrätin bei Merck KGaA und Mitglied des Gesellschafterrates. Ferner Aufsichtsrätin bei 4SC. Sie war Gründerin und Geschäftsführerin der Biopharma-Firma AiCuris, die ein erfolgreiches Medikament gegen Viren in den Markt gebracht hat. Sie ist Mitglied der Nationalen Akademie Leopoldina.

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Der Aufsichtsrats-Blog

Blogbeitrag von Dr. Viktoria Kickinger, Aufsichtsrätin

Wirecard und die Folgen – Weiterbildung von Aufsichtsräten: (K)Ein Thema!

Wirecard ist Auslöser für die Auseinandersetzung mit Themen, die bisher eher am Rand angesiedelt waren. Eigentlich war es – in der öffentlichen Meinung – selbstverständlich, dass Aufsichtsräte sich ebenso ständig weiterbilden wie Ärzte oder Fachanwälte. Aber ist das in der Tat so selbstverständlich? Experten schätzen, dass nur 10 % der Aufsichtsräte ihrer Fortbildungspflicht nachkommen.

Noch müssen Aufsichtsräte ihre Weiterbildung nicht nachweisen, aber das ist nur mehr eine Frage der Zeit. Bei den Hauptversammlungen im Jahr 2021 werden die Proxy Advisors das Thema Weiterbildungs-Nachweis, wie in der Empfehlung D.12 des aktuellen Deutschen Corporate Governance Kodex formuliert in ihre Guidelines aufnehmen. Demnach soll jedes Aufsichtsratsmitglied – so die dringende Empfehlung – seine Weiterbildungsmaßnahmen jährlich im Geschäftsbericht offenlegen.

Nicht alles kann man lernen, Erfahrung, Verantwortung für Personal und Budget in größerem Umfang als Voraussetzungen sind ebenso wenig erlernbar wie Mut (zu unbequemen Überzeugungen bis hin zum Neinsagen), Standfestigkeit (im Sinne des Unternehmenswohls) oder Charakter.

Erst auf so einem Fundament kann das notwendige Fachwissen aufbauen, welches auch stets aktualisiert werden muss, denn kaum ein Bereich wurde in den letzten Jahren so stark reguliert wie dieser. Wie bilden sich die – tatsächlich nur 10%? – der Aufsichtsräte in Deutschland weiter, was wird ihnen geboten zum Onboarding, zum weiteren Wissens-Update?

1. Outdoor-Schulung versus Indoor-Vortrag

Vor Covid-19 waren Tagungen und eintägige Präsenz -Seminare besonders beliebt bei Aufsichtsräten da dort auch der Netzwerkfaktor eine große Rolle spielt. Man fand dort eine Mischung von wissbegierigen Aufsichtsräten mit jenen die primär ihr Netzwerk erweitern wollen und mit Beratern auf Mandantensuche. Weiterbildung light.

Mehrwöchige Seminare zur Vorbereitung auf ein Zertifikat gibt es ebenfalls, allerdings von der Teilnehmerzahl nur unter „ferner liefen“. Meist dauern diese Seminare länger als der Aufwand für drei Mandate pro Jahr in Summe, zusätzlich muss im Abstand von drei Jahren rezertifiziert werden. Bis zum Zeitpunkt des Verfassens dieser Zusammenstellung wurden für die Rezertifizierung nur weitere Präsenz-Schulungen anerkannt.

Präsenz-Veranstaltungen werden nie mehr die frühere dominante Stärke zurückgewinnen.

2. Investment in Weiterbildung versus Gratis-Angebote?

Generell spreche ich mich gegen unentgeltliche Wissensvermittlung für Aufsichtsräte aus, diese „Häppchen“ erheben keinen Anspruch auf Einbettung in den Gesamtkontext und signalisieren, in gewisser Weise „wertlos“ zu sein.

Covid 19 hat eine Flut an Webinaren (auch für Aufsichtsräte) ausgelöst, so etwas wie eine Pop-Up-Kultur ist entstanden. Viele haben es versucht und gleich wieder gelassen. Denn auch ein Webinar kostet Geld in Vorbereitung und Durchführung, zumindest ein qualitätvolles. Derer gab/gibt es auch vorbildhafte, wie z.B. die beiden großen Aufsichtsrats-Vereinigungen beweisen. Webinare werden sich komplementär behaupten, nicht jedoch stand alone. Die Teilnahme – Verpflichtung zu einem festen Zeitpunkt widerspricht dem Prinzip der Selbstbestimmung, welches gerade bei digitalen Formaten ein wesentliches Kauf-Argument darstellt. Aufgezeichnete Webinare anzusehen ohne sich – da aufgezeichnet – selbst einbringen zu können ist nur die halbe Miete.

Inhouse Schulungen werden gerne unentgeltlich oder preisgünstig von Beratern abgehalten, man lernt so seine Auftraggeber auch besser kennen. Konzept oder Inhaltsnachweis sind hier nicht vorgesehen. Die Kostenlosigkeit schmälert jedenfalls Wert und Wertschätzung, schmälert auch die Aufmerksamkeit der Zuhörer.

Digital Learning für den Aufsichtsrat & Blended Learning

Digitale Weiterbildungs- Formate für Aufsichtsräte mit Seminar-Aufbau erobern den Markt rasant. Sie sind jederzeit und überall abrufbar, Informationen werden über kurze Videos besonders gut aufgenommen, Anonymität und das Wegfallen der Gruppendynamik bei Nichtwissen – für Aufsichtsräte durchaus ein Thema – sind weitere Gründe für die hohe Akzeptanz. Solche Angebote sind immer mit Kosten verbunden, wobei die Kosten-Nutzen-Relation ausgewogen ist.
Digitale Formate müssen immer aktuell sein, nichts ist schneller herzustellen als ein Video.

Blended Learning (integriertes Lernen) ist die didaktisch sinnvolle Verknüpfung von traditionellen Präsenzveranstaltungen mit digitalem Lernen. Es ist bereits heute die erfolgreichste Methode der Wissensvermittlung, Tendenz rasant steigend. Eine Entwicklung, die auch Aufsichtsräte umfasst. Der Aufsichtsrat kann sein Programm selbst modular konfigurieren, hier ein Vortrag, da eine digitale Lerneinheit, alles dokumentiert.

Die Weiterbildung über Fach-Zeitschriften (Print / digital) ist eine gute, vor allem immer aktuelle Ergänzung, gedruckte Bücher können heute gar nicht mehr mithalten.
Digitale Bücher gibt zur Weiterbildung von Aufsichtsräten keine.

Aufsichtsrats Qualifikation in Banken versus Kapitalgesellschaften

Die Europäische Union hat vor neun Jahren erstmals einen verpflichtenden Weiterbildungsnachweis für Aufsichtsräte von börsennotierten Unternehmen zur Diskussion gestellt. Der Versuch wurde mit aller Vehemenz abgeschmettert – die verpflichtend nachzuweisende Basisqualifikation samt jährlicher Weiterbildung auf Kontrollorgane von Finanzinstituten konzentriert. Allerdings müssen Banken (CRD IV) ihrem Kontrollgremium „ausreichend finanzielle und personelle Ressourcen zur Verfügung stellen, um der Weiterbildungsverpflichtung nachkommen zu können.“

Bei Banken legt der Vorstand seinem Aufsichtsrat die Palette an Maßnahmen vor, der Aufsichtsrat entscheidet, die Bank bezahlt. Diese Verpflichtung wird dem Vorstand zugerechnet.
Das Modell kann man diskutieren, das Resultat jedoch nicht!

Autorin: Dr. Viktoria Kickinger, Aufsichtsrätin

Dieses Interview ist zuerst erschienen auf www.4investors.de

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Claus Verfürth, Geschäftsführer bei The Boardroom

Besetzung von Top-Positionen – Assessment-Center im Topmanagement

„Drum prüfe, wer sich ewig bindet“, heißt es so schön in Schillers Lied von der Glocke. Diese Verszeile lässt sich gut auf die Besetzung von Top-Positionen in Unternehmen übertragen. Auch wenn es nicht um „ewige Bindungen“ mehr geht, ist es auch hier ausschlaggebend, dass eine Verbindung nicht leichtfertig eingegangen wird, sondern im Vorfeld ausgiebig geprüft wird. Zu groß ist der Aufwand bei einer Neubesetzung und zu weitreichend die Tragweite der Entscheidungen, die in diesem Bereich getroffen werden. Die Besetzung einer Top-Position muss darum höchsten Anforderungen genügen.
Insofern kann es nicht verwundern, dass die Anzahl der Executive-Positionen, die über eine Management-Audit oder ein Assessment-Center besetzt werden, in den letzten Jahren signifikant zugenommen hat. Ein Assessment von Fähigkeiten und Kompetenzen im Topmanagement wirft aber auch Fragen auf. Lassen sich alle für diese Positionen notwendigen Qualitäten tatsächlich messen? Was genau wird gemessen und welche Rolle sollten die Ergebnisse von Evaluationen im Entscheidungsprozess spielen?
Assessment-Center werden bei der Akquise von Top-Managern wichtiger. Aber welche Bedeutung haben sie im Einstellungsprozess insgesamt?

Assessment-Center im Topmanagement

Die Gründe, warum vermehrt Assessments im Bereich Topmanagement durchgeführt werden, sind sehr unterschiedlich. Beispielsweise bedient man sich gerne einer „neutralen Instanz“ zur Begutachtung. So kann ausgeschlossen werden, dass Förderer oder Kritiker interner Kandidaten Einfluss nehmen. Das Ziel ist die Chancengleichheit bei der Auswahl von externen und internen potentiellen Positionsanwärtern. Häufig werden in diesem Zusammenhang auch Compliance-Gründe angeführt, um den Einsatz von Assessment-Center zu begründen.
In vielen Unternehmen stellen Assessment-Center sicher, dass bei der Besetzung von Top-Positionen Compliance-gerecht agiert wird.

Die Angst der Entscheider vor der Entscheidung

Nicht selten ist beim Einsatz von Management-Audits aber auch eine Verschiebung der Entscheidungsfindung zu erkennen. Bleibt der Erfolg eines Kandidaten aus, kann die Entscheidung für ihn bequem sozialisiert werden. Somit kann keine Einzelperson für die vermeintliche Fehlentscheidung verantwortlich gemacht werden. Abstrakte, personenunabhängige Prozesse sowie die vielen Schultern des Beobachter-Gremiums sind insofern die jüngste Erscheinung in einer bereits länger anhaltenden Entwicklung: Der Angst der Entscheider vor der Entscheidung.

Fragliche Aussagekraft von Assessments

Welche Beweggründe letzten Endes für den Einsatz eines Assessment-Center jedoch ausschlaggebend sind, ist unerheblich. Denn es ist unstrittig, dass Assessments im Topmanagement bei der Besetzung von Positionen einen wertvollen Beitrag leisten können. Allerdings müssen die Aufgaben und der Bezugsrahmen entsprechend auf die Tätigkeit zugeschnitten sein, um die Kompetenzen und Skills zu beobachten, die für den Stelleninhaber notwendig sind.
Ob Assessment-Center als einziges Auswahlinstrument genutzt werden sollten, ist nach meiner Meinung jedoch höchst fraglich. Wie aussagekräftig ist die Performance eines Kandidaten an dem einzelnen Tag des AC? Vielmehr kann ein Management Audit nur ansatzweise eine Prognose des zukünftigen Handelns geben. Was im Rahmen des Auswahlprozesses bleiben sollte, ist das berühmte Bauchgefühl und auch – bei internen Kandidaten – die Berücksichtigung der Performance in der Vergangenheit.
Das Assessment-Center ist ein gutes Instrument, um Kompetenzen und Skills zu beobachten. Eine solide und ausreichende Entscheidungsgrundlage bietet es nicht.

Was wirklich zählt

Da Assessment-Center bei der Auswahl von Kandidaten für Spitzenpositionen in vielen Unternehmen zur Realität gehören, sollten insbesondere die Unternehmen selbst verstärkt darauf vorbereiten. Unserer Erfahrung nach scheitern interne Kandidaten im Rahmen dieses neuen Auswahlprozesses häufiger als externe, da sie sich nicht ausreichend darauf vorbereiten. Um wirkliche Chancengleichheit herzustellen, sollten Unternehmen entsprechend in die Vorbereitung interner Kandidaten investieren. Nicht zuletzt ist die negative Wirkung auf interne Positionskandidaten zu beachten, wenn (zu) häufig externe Kandidaten das Rennen für sich entscheiden.
Für sehr viel wichtiger als die Fähigkeit, ein Assessment-Center gut zu durchlaufen, halte ich auch die Tatsache, dass Topmanager wieder mehr Fachexpertise benötigen und diese entsprechend ausbauen sollten. Der Generalist hat merklich an Bedeutung verloren.

Der Autor: Claus Verfürth, Geschäftsführer bei The Boardroom

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Martin Kerscher, Silver Media Consulting

Viel Luft nach oben
Visuelle Halbzeitbilanz der virtuellen Hauptversammlungen

Corona hat in diesem Jahr ein Feuerwerk der Premieren virtueller Hauptversammlungen gezündet – mit viel Licht und Schatten bei der Performance der Redner und der Regie durch die Unternehmenskommunikation. Die meisten Vorstände und Aufsichtsräte haben es so gemacht wie auf den Präsenz-Veranstaltungen der Vorjahre: Zum Rednerpult gehen, Rede halten, fertig. Aber in diesem Jahr fehlte eben das Gegenüber in Form des Publikums bzw. der Aktionärsvertreter. Und damit gut umzugehen, das hat jeder sehr unterschiedlich gut gemeistert.
Zweiter wichtiger Unterschied zu den Präsenzveranstaltungen: Der HV-Bildregie kommt eine ungleich größere Bedeutung zu und deswegen fällt sie dieses Jahr beim Gesamteindruck auch viel deutlicher ins Gewicht.
Vorweg, das ist wichtig zu erwähnen: Hauptversammlungen sind mit so vielen juristischen Fallstricken versehen, dass es als Forum nicht unbedingt ideal ist, auf dem ein Aufsichtsrat oder Vorstand seine medialen Qualitäten unter Beweis stellen kann. Aber trotzdem: man kann was draus machen.

Bayer AG – 28. April 2020

(Quelle: Bayer AG)

Der Leverkusener Konzern machte den Auftakt in dieser HV-Saison. Die Kameras fingen die Totale sehr gut ein, in der Vorstände und Aufsichtsräte im gebotenen Abstand an jeweils eigenen Pulten saßen. Eine weitere Kamera hatte den Redner bzw. seine Kollegen auf dem Plenum im Fokus. Vorstandschef Werner Baumann und Aufsichtsratschef Werner Wenning waren gewohnt routiniert. Dabei kam ihnen sicher zugute, dass die kontroverse Diskussion beim Thema Glyphosat auf einer virtuellen Hauptversammlung nicht adäquat abgebildet werden kann.
Bemerkenswert und ein absoluter Einzelfall: die komplette virtuelle Hauptversammlung ist noch heute im Netz zu sehen, inklusive Beantwortung der Aktionärsfragen und der Abstimmungsergebnisse, leider allerdings – wie auch bei anderen Dax-Konzernen – in einer sehr schlechten Bildqualität.

Lufthansa AG – 5. Mai 2020

(Quelle: Lufthansa AG)

Licht, Bildregie und Ton bei der Hauptversammlung hatten die Qualität, die Reisende von der Lufthansa AG gewohnt sind – jedenfalls, was das Podium mit Vorstand und Aufsichtsrat anging. Sehr angenehm auch, dass sich Nutzer mit einem Pull-Down-Menü durch die einzelnen Aspekte und Themen der HV klicken können. Leider wird dies nur konsequent angeboten bei der Rede und Präsentation von Vorstandschef Carsten Spohr.
Interessant wird es bei dieser virtuellen HV, als sich vier neue Aufsichtsratsmitglieder kurz vorstellen sollen: Ex-IBM-Manager Erich Clementi steht dabei im Halbdunkel eines wie es scheint halligen Kellerraumes. Sein monotoner Vortrag wirkt sehr abgelesen. Und auch wenn er sehr freundlich wirkt, sein Gesamtauftritt ist seiner Position wahrlich nicht angemessen. Der Einspieler von Ex-Airbus-Chef Tom Enders ist technisch einwandfrei produziert – als einziger aller vier Kandidaten hat er ein Ansteck-Mikro und ist gut ausgeleuchtet. Warum er aber in aller Ausführlichkeit seine allgemein bekannte berufliche Vita referieren muss, das weiß nur er selbst. Als Anteilseigner wäre es beispielsweise viel interessanter gewesen zu erfahren, was Lufthansa konkret davon hat, dass Enders nun im Aufsichtsrat sitzt – außer, dass es ihm „eine Ehre“ ist.
Aber Enders kann vor der Kamera wenigstens reden, Ex-BMW-Chef Harald Krüger kann das nicht. Wenn er von „Freude“ und „Leidenschaft“ spricht, dann können sich diese Emotionen dem geneigten Betrachter nicht erschließen: Krüger liest sein Manuskript vor und wirkt sehr hölzern. By the way, ein Hinweis an die Regie: wenn Harald Krüger nicht seinen Namen nennt und er nicht mit einer Grafik eingeblendet wird, dann sind Zuschauer sehr intensiv mit der Frage beschäftigt „wer ist das überhaupt?“. Die Kurzvorstellung von AXA-Vorständin Astrid Stange schließlich ist sicherlich am sympathischsten und lebendigsten in dieser Reihe. Aber Ihr Video hat definitiv jemand aufgezeichnet, der weder von Schärfe noch von Ton und Licht einen Schimmer hat. Das ist ausgesprochen schade, weil durch die Form auch der Inhalt leidet – und der Gesamteindruck von ihr natürlich auch.

Allianz SE – 6. Mai 2020

(Quelle: Allianz SE)

Schade, dass die Allianz SE ihre virtuelle Hauptversammlung nur mit einer Kamera-Einstellung gestaltet hat: zu sehen war Aufsichtsratschef Diekmann nur von vorne in der Halbtotale – ebenso Renate Wagner und Klaus Peter Röhler, die in den Vorstand gewählt wurden. Unklar ist, warum die beiden Vorstandskandidaten nahezu lückenlos wie es scheint ihre berufliche Vita referierten. Stattdessen wäre es interessant gewesen zu erfahren, welche Akzente sie in ihrem Amt setzen wollen und worauf sie sich dabei fokussieren wollen. Wobei bei diesen beiden Vorstellungen eines deutlich wird: Man kann, wie Allianz-Deutschland-Chef Röhler sogar seine Vita lebendig vortragen. Renate Wagner hat da wahrlich noch viel Luft nach oben. Auch hier die Bitte an die Regie: Bäte, Wagner und Röhler haben einen Vornamen verdient, wenn ihr Name eingeblendet wird.

BMW AG – 14. Mai 2020

Die Aufzeichnung der virtuellen Hauptversammlung der BMW AG muss man etwas zwischen den PDF-Dokumenten auf der Webseite suchen, dabei ist sie ein Musterbeispiel dafür, wie sich ein solches Event inszenieren lässt – vielleicht lag der Grund auch darin, weil es die 100. ordentliche Hauptversammlung des Autobauers war: Die HV beginnt mit einem stimmungsvollen Imagefilm, dann fahren historische und aktuelle BMWs, Motorräder und Minis langsam vor der Rednertribüne entlang, in dessen Mitte bereits Aufsichtsratschef Reithofer stehend auf seinen Einsatz wartet. Es hatte etwas Majestätisches als die Musik des Imagefilmes verlängert wird, auf das Bild Reithofers übergeht, der Kamera-Kran einen großen Schwenk macht und nach dem letzten Musik-Ton der Aufsichtsratschef die Hauptversammlung eröffnet. Großes Kino. Nach 40 Minuten Reithofer ein weiterer Film unter der Überschrift „Herausforderungen meistern wir“. Der Film spannt einen erzählerischen Bogen von Corona über Merkel, Steinmeier, Brandt, Ölkrise, Finanzkrise und natürlich der Entwicklung von BMW bis hin zur Rede von Oliver Zipse. Alle Achtung – was den Film angeht. Zipse nimmt den Schwung wieder heraus. Es ist zu spüren, dass er die Rede trainiert hat – trotzdem wird sie eher pastoral vorgetragen und wirkt in den Gesten sehr bemüht. Also, Herr Zipse: da geht noch was.

Deutsche Bank – 20. Mai 2020

(Quelle: Deutsche Bank AG)

Christian Sewing kann nun wirklich sehr gut reden. Er ist beweglich in der Stimme, setzt gekonnt Betonungen, macht Pausen, da wo sie sinnvoll sind und hat manchmal sogar ein Lächeln übrig. So lässt sich einer Rede gut folgen. Im Falle von Christian Sewing ist es sicher eine Frage des Talentes, aber auch des konsequenten Trainings.
Dass sein Vortrag durch verschiedene Kameraeinstellungen aufgelockert wird, tut ein Übriges. 150 Jahre Deutsche Bank wären es jedoch auch wert, den Mitschnitt im Netz in hochauflösender Qualität anzubieten.

SAP AG – 20. Mai 2020

(Quelle: SAP AG)

Viel Licht und Schatten auch bei der SAP AG: Das Bühnenbild des Redner-Podiums ließ keine Wünsche offen. An der Rückwand wurde nicht gespart. Die Qualität des Gesamteindrucks passt zur Qualität der Marke. Das aber gilt nicht für die Reden von Aufsichtsratschef Hasso Plattner, der aus Kalifornien zugeschaltet war, und von Vorstandschef Christian Klein.
Plattner muss im Hobby-Keller gesessen haben – so sieht es aus. Im Hintergrund steht eine Gitarre, einige Fotos, die erahnen lassen, dass sie auf einer Yacht aufgenommen wurden, ein großer HP-Drucker und ein „übriggebliebener“ Computer-Bildschirm. Er redet nicht zu den Aktionären, er liest ab. Deswegen sieht man auch selten in seine Augen, er ist oft unscharf, hat viel zu viel „Luft über dem Kopf“ – und seine schlechte Laune angesichts der Diskussion über den Rausschmiss von Jennifer Morgan ist ihm förmlich anzuhören und anzusehen.

(Quelle: SAP AG)

Demgegenüber wirkt Christian Klein fast wie eine baden-württembergische Gute-Laune-Rakete. Dem Vorstandschef kann man allerdings nur empfehlen, lieber auf Gesten ganz zu verzichten als aus dem Trainings-Baukasten Armbewegungen zu übernehmen, die so gar nicht zu ihm passen wollen.
Insgesamt ist zur Halbzeit der „Saison virtueller Hauptversammlungen“ bemerkenswert, dass die Corona-Pandemie in atemberaubender Geschwindigkeit digitale Formate geschaffen hat (der Gesetzgeber hat das natürlich ermöglicht). Und bemerkenswert ist auch, dass dies von Vorständen und Aufsichtsräte unterschiedlich gut genutzt wird.
Die Premieren können sich allesamt sehen lassen, auch wenn die meisten von ihnen noch viel Potenzial haben, dass sich in der HV-Saison 2021 nutzen lässt.
– Virtuelle Hauptversammlungen sind lebendiger, wenn mehrere Kameras eingesetzt werden.
– Imagefilme können – wenn sie einen aktuellen Bezug haben – der Veranstaltung viel Dynamik verleihen.
– Vorstands- und Aufsichtsratschef sollten ihre Reden unbedingt trainieren. Ihr Part bei der Hauptversammlung ist von zentraler Bedeutung, ihre Performance hat einen großen Einfluss auf den Gesamteindruck der Veranstaltung.
– Wenn Vorstellungs-Videos eingespielt werden, sollten sie von professionellen Kamerateams aufgenommen werden.

Vorstände, Aufsichtsräte, Kommunikatoren und Produzenten haben mit den Veranstaltungen dieses Jahres, die zugegebenermaßen in Rekord-Zeit gestemmt werden mussten, gut vorgelegt. Aber für die HV-Saison 2021 gilt: da ist noch viel Luft nach oben.

Der Autor: Martin Kerscher / Silver Media Consulting

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Anita Zuleger, Director Senior Relations bei The Boardoom

Die wichtigsten 5 Fähigkeiten, die Topmanager benötigen

Was zeichnet einen Topmanager aus? Die Ansprüche an Unternehmensleiter sind hoch. Nicht nur richtige Ergebnisse sollen erzielt werden, auch die Belegschaft muss motiviert sein. Aber welche Eigenschaften sollen Führungskräfte mitbringen? Diese Frage beschäftigt sowohl Aufsichtsgremien, Headhunter und Personalverantwortliche wie auch die Forschung immer wieder. Gerade wenn es um die Neubesetzung von Stellen im Management geht, ist es wichtig Anforderungen zu definieren, die bei der zu bewältigenden Aufgabe auf jeden Fall ausgeprägt sein sollten.

Unternehmen können ja in ganz verschiedenen Zyklen sein. Strategische Neuausrichtung, Restrukturierung oder Expansion können aktuelle Zielsetzungen sein. Für jede dieser Herausforderungen sind unterschiedliche Fähigkeiten erforderlich. Es kann durchaus der Fall sein, dass ein Manager eine Restrukturierung umsetzt, aber bei der anschließenden Konsolidierung versagt.

Fähigkeiten und Qualitäten von Topmanagern

Gewisse Grundfähigkeiten sollten allerdings bei jeder Führungskraft vorausgesetzt werden.
Um ein Unternehmen zu leiten, braucht es eine gute Mischung aus Erfahrung, Fachkenntnissen und Führungsqualitäten. Studien zeigen, dass die fachliche Qualifikation nur zu 20 % zum Unternehmenserfolg beitragen, aber 80 % abhängig sind von der Qualität des Managements.
Was sind dies für Qualitäten oder Eigenschaften?

1. Mut und der Willen, Dinge voranzutreiben
2. hohe Eigeninitiative und Bereitschaft zu unkonventionellem Denken
3. ausgeprägte Bereitschaft zu kalkuliertem Risiko
4. gute Belastbarkeit und starker Eigenantrieb
5. offen gegenüber Veränderungen, neugierig und kommunikationsstark

Oder anders formuliert: Perfekt wäre ein Unternehmenslenker der mutig, neugierig, kommunikativ belastbar, kooperativ, zukunftsorientiert und empathisch hervorragende Erfolge fürs Unternehmen einfahren kann. Eine „Eierlegende Wollmilchsau“ wie man im Volksmund sagen würde.

Schwerpunkte für die Position finden & definieren

Natürlich sind nicht alle Fähigkeiten bei jeder Person gleich stark ausgeprägt. Deshalb ist es enorm wichtig die Schwerpunkte für die jeweilige Firmen und Aufgabe zu definieren und sich im Vorfeld darüber im Klaren zu sein, welche Konsequenzen dies hätte bzw. welche andere Führungskraft Teile übernehmen oder ausgleichen kann.
Bei einem CFO steht zum Beispiel die innovative und kreative Seite nicht ganz so im Vordergrund. Hier sind andere Eigenschaften klar im Fokus. Beim COO wären die genannten Fähigkeiten jedoch sehr hilfreich und förderlich. Nun stellt sich die Frage, wie kann ich als Entscheider gewährleisten, welche Person am besten den Anforderungen der Firma entspricht. Bewerbungsgespräche sind hier nicht alleinig ausreichend.
Management Assessments können zusätzlich sehr hilfreich sein. Diese werden individuell an die Anforderungen der zu besetzenden Stelle vorbereitet und durchgeführt. Sicher hat man auch hier keine 100 % Sicherheit alle Fähigkeiten und Besonderheiten der Führungskraft festzustellen, aber man bekommt schon einen sehr dezidierten Eindruck der Leistungsfähigkeit. Das zusätzliche Einholen von Referenzen ist eine weitere Möglichkeit dies abzurunden. Und zu guter Letzt ist sicherlich auch ein bisschen das Bauchgefühl der Entscheider gefragt.

Die Autorin: Anita Zuleger, Director Senior Relations bei The Boardroom

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Gastbeitrag von Claus Verfürth, Geschäftsführer bei The Boardroom

Stellenwechsel in dieser Zeit? Das geht doch gar nicht…, oder?

Viele Manager, die sich gerade auf der Suche nach einer neuen Position befinden, stellen sich gerade diese Frage: Ist es in dieser Zeit überhaupt möglich, alternative Stellen zu finden oder sind alle Suchen aktuell auf „hold“ gestellt?

Als Berater für Executives in beruflichen Veränderungssituationen nehme ich eine deutliche Zunahme von Gesprächen war, in denen sich potentielle Klienten danach erkundigen, wie sie aus einer gesicherten Position einen Wechsel gestalten können. Meistens aus dem Grund, dass sie die Auswirkungen der jetzigen Krise für ihr Unternehmen und im Endeffekt für sich selbst nicht abschätzen können.
Sie möchten aber in jedem Fall vorbereitet sein, wenn der Druck größer wird, um dann schneller agieren zu können.

Die Frage, ob es ein guter Zeitpunkt ist, ist aber nicht mit ja oder nein zu beantworten.

Auswahlprozesse laufen weiter, aber…

Eins ist klar: Suchmandate bei Personalberatern laufen weiter. Headhunter haben momentan eher größere Schwierigkeiten, Kandidaten aus bestehenden Arbeitsverhältnissen loszueisen und sie zum Wechsel zu bewegen. Viele Kandidaten sind in hohem Maß verunsichert, dass sich ein Wechsel in der aktuellen Situation schnell als Fehler erweisen könnte, da niemand verlässlich einschätzen kann, wie es im neuen Unternehmen weitergeht und welche Veränderungen dort in Folge der Krise noch anstehen werden.

Daher sind wechselwillige Kandidaten natürlich gerne gesehen.

Auch in den Unternehmen ist tendenziell festzustellen, dass Kandidatengespräche zur Zeit sehr wohl geführt werden und Auswahlprozesse weiterlaufen. Während in Großkonzernen noch viele damit beschäftigt sind, die aktuelle Lage zu managen, sehen wir in vielen mittelständischen Unternehmen, die nicht unmittelbar ums Überlegen kämpfen, deutliche Aktivitäten für die Zeit danach: Hier stellen sich die Verantwortlichen die Frage, wie sie sich zukünftig aufstellen müssen, wenn wir wieder in einen „neuen Normalmodus“ gelangen und welche Kompetenzen sie zusätzlich dafür brauchen, um u.U. ihr Geschäftsmodell zu ändern oder krisenfester zu machen.

Das sind ja Fragen, die sich viele Unternehmen auch im Vorfeld dieser aktuellen Krise gestellt haben.

Jetzt aber erfahren sie schmerzlich, dass Strategie- oder Strukturwechsel schneller vollzogen werden müssen als vorher gedacht. Vor dem Hintergrund sind viele Unternehmen bereit, sich interessante Profile anzusehen.

Das richtige Profil entscheidet

Dennoch stellt sich die berechtigte Frage, wie man agieren sollte, wenn man momentan aktiv auf der Suche ist, weil man aus einem Unternehmen ausgeschieden ist:

Auch hier gibt es keine allgemeingültige Aussage.

Es kommt natürlich auch darauf an, welches Profil Kandidaten mitbringen und inwiefern diese Kompetenzen auch am Markt begehrt sind. Kurz gefragt: Wie kann ich mich momentan als Problemlöser positionieren? Wenn ich heute als E-Commerce-Spezialist Interesse an einer Position in einem Handels-Unternehmen habe, indem dieses Feld noch völlig unzureichend aufgestellt ist, bin ich momentan sehr begehrt, weil ein großer Bedarf am Aufbau eines solchen Bereichs besteht. Gerade, wenn dieser Bereich sogar für die Zukunftsfähigkeit oder gar das Überleben des Unternehmens entscheidend ist.

Wenn ich auf der anderen Seite ein Profil mitbringe, welches nur sehr begrenzt in einer spezifischen Branche einsetzbar ist und die Zukunftsaussichten dieser Branche begrenzt sind, sind die Aussichten logischerweise eher begrenzt. Wenn dann zusätzlich eine ganze Reihe vergleichbarer Profile auf dem Markt sind, macht das die Sache nicht leichter.

In diesem Fall kommt es noch viel mehr auf die Vermarktung des eigenen Profils an und auf meine Fähigkeit, mich selbst adäquat zu verkaufen.

Top-Manager neigen bisweilen dazu, zwar Ihren Gesprächspartner mit Erfahrungen und Erfolgen zu überschütten, sind aber oft nicht in der Lage, ihren eigenen Mehrwert für das in Frage kommende Unternehmen herauszustellen.

Aber genau darauf kommt es an: Inwiefern biete ich eine Lösung für ein aktuell existierendes Problem des Unternehmens.

Der Entscheider will wissen, ob ich das Problem kenne, es schon einmal gelöst habe und dann entscheidet er, ob er mir die Lösung auch in seinem Unternehmen zutraut.

Nutzen Sie Ihre Kontakte, hören Sie in die Unternehmen

Meine Empfehlung an alle, die gerade auf der Suche nach einer neuen Aufgabe sind:

Nutzen Sie Ihre Kontakte, und zeigen Sie Interesse und Empathie:

  • Wie geht es Ihren Kontakten?
  • Mit welchen Themen beschäftigen diese und ihre Unternehmen sich aktuell?
  • Was sind die größten Herausforderungen und wie könnten Sie eventuell unterstützen? Unterstützung ist hier sehr breit zu verstehen und zielt nicht auf eine Beschäftigung. Unterstützung kann in dem Fall einfach die Einschätzung eines neutralen Dritten sein, oder die Herstellung eines neuen Kontaktes zu einem potenziellen „Problemlöser“ aus Ihrem Netzwerk etc.

So erfahren Sie mehr über die aktuelle Situation und ggfs. auch eine geplante Ausrichtung der Unternehmen und stärken die Beziehung zu Ihren Kontakten. So erhalten Sie Insiderwissen und damit eine bessere Entscheidungsgrundlage, ob der Zeitpunkt für einen Wechsel günstig ist und Sie können sich und ihr Profil in einem tatsächlichen Kandidatengespräch passgenauer positionieren.

Der Autor: Claus Verfürth, Geschäftsführer bei The Boardroom

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Thorsten Beckmann

Kosten senken: Aufsichtsräte sollten Big Data-Strategien im Blick haben

Die Reduzierung von Kosten gehört zu den Daueraufgaben von Unternehmen. Aufsichtsräten fällt regelmäßig die schwierige Aufgabe zu, entsprechende Vorstandskonzepte zu bewerten. Aber welche Maßnahmen sind nicht nur kurzfristig wirksam, sondern auch langfristig erfolgversprechend? Um Kosten zu senken, versuchen Unternehmen oft, ihre Prozesse zu rationalisieren – etwa durch eine zunehmende Standardisierung. Sie versuchen meist auch, unproduktive Ausgaben zu identifizieren und zu reduzieren. Außerdem können sie neue, innovative Technologien einsetzen, um etwa die Automatisierung voranzutreiben und die Produktivität zu erhöhen. Sie lagern häufig auch Prozesse aus oder nutzen Kostenvorteile durch eine Auslandsverlagerung der Produktion. Das wären zumindest die typischen, bislang gängigen Optionen.

Aber Aufsichtsräte dürfen sich nicht von alten Erfolgsrezepten blenden lassen. Sie führen im Zeitalter der Digitalisierung nicht mehr unbedingt langfristig zu einem Wettbewerbsvorteil. Tatsächlich können Kostenreduzierungen die Wettbewerbsposition von Unternehmen sogar schmälern. Das lässt sich häufig bei Innovatoren beobachten, die ihre Ausgaben für Forschung und Entwicklung senken. Oder bei Marken, die weniger für Marketing ausgeben. Diese Unternehmen sind dann langfristig meist weniger in der Lage, gesunde Gewinne zu erzielen.

Auch eine Erhöhung der Produktivität durch technische Innovationen verspricht heutzutage oft keinen nachhaltigen Erfolg mehr. In der Regel finden Unternehmen mit effizienzsteigernden Prozessinnovationen schnell Nachahmer. Die Margenvorteile der Early Mover verschwinden dann im Wettbewerb wieder. Prozessinnovationen im Sinne von „Industrie 4.0“ stellen nämlich noch längst keine neuen, innovativen Geschäftsmodelle dar – das ist häufig ein Missverständnis.

Nahezu ausgereizt scheint auch die in den vergangenen Jahrzehnten bei international aufgestellten Konzernen wohl populärste Strategie zur Kostensenkung zu sein: Offshoring. Lange Zeit profitierten unzählige Unternehmen von den Vorteilen der Globalisierung, nämlich günstigeren Löhnen und geringeren Materialkosten in Schwellenländern. Jetzt, wo nahezu alle produzierenden Konzerne in Fernost oder in anderen Schwellenländern fertigen, hat die Globalisierung als Gewinntreiber an Bedeutung verloren, zumal auch in den aufstrebenden Ländern mit zunehmendem Wohlstand die Kosten für Rohstoffe und Löhne steigen.

Aber was bleibt? Als besonders nachhaltig erweist sich die Kostenreduzierung durch Big Data-Strategien. Die Nutzung großer, möglichst einzigartiger Datensätze führt zu einer erheblichen Ausweitung der Produktivitätsvorteile von Automatisierungsvorgängen – und verschafft Big-Data-Pionieren immense Wettbewerbsvorteile. Zur Kostenreduzierung können datenbasierte Digitalisierungslösungen dabei im Wesentlichen auf zwei Arten beitragen: Zum einen können Unternehmen mehr operative Aufgaben an ihre Kunden delegieren – etwa direkt an der Kundenschnittstelle, wie es bei Check-in-Automaten an Flughäfen und in Online-Kundenportalen von Versorgern bereits längst geschieht. Zum anderen ergeben sich aus einer optimalen Nutzung von Daten, etwa über entsprechende Analysen oder gar Echtzeitüberwachungen, für viele Unternehmen erhebliche Effizienzverbesserungen – beispielsweise für die Ressourcenplanung, die Produktion, die Wartung von Maschinen oder kurzfristige Reaktionen auf unerwartete Nachfragemuster.

Unternehmen, die Big Data klug nutzen, reduzieren damit gleich in mehreren Bereichen Kosten, Risiken und Unwägbarkeiten – so nachhaltig und umfassend effektiv war bislang vermutlich keine der traditionellen Maßnahmen zur Kostenreduzierung. Für gewissenhafte Aufsichtsräte ist es daher wichtig, nicht selbst nach alten Mustern zu denken und Vorstände für datenbasierte Digitalisierungslösungen zu sensibilisieren. Vor allem in Geschäftsbereichen, in denen mit Big Data-Strategien erhebliche Wettbewerbsvorteile möglich erscheinen, sollten diese Strategien vor allen anderen Optionen der Kostensenkung Vorrang haben.

Der Autor:
Thorsten Beckmann ist Geschäftsführer (CFO) der internationalen Kommunikationsagentur achtung! GmbH mit Sitz in Hamburg und München.

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Dr. Martina Violetta Jung

Künstliche Intelligenz nimmt im Aufsichtsrat Platz
Wie Sie gleichwohl Herr*in am Entscheidungstisch bleiben

Im Mai 2017 ernannte die Investmentgesellschaft Deep Knowledge Ventures aus Hongkong ein System künstlicher Intelligenz (KI) mit Namen „VITAL“ zum Mitglied im Aufsichtsrat. Aufgabe des KI Systems ist es, alle verfügbaren Daten logisch und unvoreingenommen auszuwerten, bevor eine Investitionsentscheidung getroffen wird. Das Unternehmen entschloss sich zu diesem Schritt, nachdem es in hochumjubelte Projekte investiert hatte und dann plötzlich kurz vor der Insolvenz stand. Der Aufsichtsrat von Deep Knowledge Ventures darf keine Entscheidungen mehr treffen, die den Feststellungen des KI Systems VITAL entgegenstehen. Experten des Asia Nikkei Review schätzten 2017, dass es nur fünf Jahre dauern wird, bis AI Systeme ständiges Mitglied jedes Aufsichts- und Verwaltungsrates sein werden, der professionelle Standards sicherstellen möchte. BlackRock nutzt das KI System Aladdin schon viele Jahre, um Investitionsrisiken zu berechnen. Hinter dem Akronym „Aladdin“ (Asset, Liability, and Debt, and Derivative Investment Network) verbergen sich 6000 Computer, die BlackRock und seine Kunden vor Fehleinschätzungen sichern sollen.

Wir dürfen schnelle Entwicklungen erwarten, die unsere logisch analytischen Fähigkeiten im Aufsichtsrat weitgehend überflüssig machen. Auch wenn KI-Systeme uns zu Sitzungsbeginn noch nicht mit Handschlag begrüßen werden, oder wie Aladdin nicht im Raum sind, auf logisch analytischem Gebiet werden wir Menschen nicht mithalten können. Gleichwohl verfügen wir bereits heute über Fähigkeiten, die gewährleisten, dass die KI unser Diener bleibt und wir Herr und Herrin des Geschehens. Diese Fähigkeiten gilt es jedoch wieder zu entdecken, zu trainieren und einzusetzen.

Was verstehen wir heute unter KI? KI bezieht sich auf Systeme, die intelligentes Verhalten zeigen, indem sie ihre Umgebung analysieren und – mit einem gewissen Maß an Autonomie – Maßnahmen ergreifen, um bestimmte Ziele zu erreichen. AI kann rein Softwarebasiert sein und in der virtuellen Welt agieren, in Analysesoftware wie Aladdin, in Suchmaschinen, in Sprach- und Gesichtserkennungssystemen oder in Sprachunterstützern. AI kann sich in Hardwaregeräten verbergen wie z.B. in fortschrittlichen Robotern, autonom fahrenden Autos, Drohnen oder in Internet der Dinge-Anwendungen. Sie alle arbeiten auf der Grundlage rein rationaler Intelligenz. Sie wählen die beste Aktion aus, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen und geben dabei bestimmte, zu optimierende Kriterien sowie die verfügbaren Ressourcen an. Wie erreicht die KI Rationalität? Sie erkennt die Umgebung, in der sie sich befindet durch Sensoren, sammelt und interpretiert Daten, „überlegt“, sprich berechnet, was wahrgenommen wird, oder verarbeitet die abgeleiteten Informationen und entscheidet dann, welche Maßnahme am besten umgesetzt werden kann. KI-Systeme verwenden entweder symbolische Regeln oder lernen numerische Modelle. Sie können ihr Verhalten auch anpassen indem sie analysieren, wie die Umgebung durch ihre vorherigen Aktionen beeinflusst wird. Wenn sie nur mit einem sogenannten Samen-Algorithmus starten wie Googles „AlphaGo Zero“ und selbst erlernen können, dringen sie innerhalb von wenigen Tagen in analytisch strategische Dimensionen vor, die in der Menschheitsgeschichte bisher unerreicht sind.

Stellen Sie sich einmal vor, Sie hätten als Aufsichtsrat der Bayer AG mit über die Monsanto Investition entscheiden müssen. Wie hätten Sie gestimmt? Hätte VITAL oder ein ähnliches KI System anders gestimmt? Tausende von Risiko- und Ertragsfaktoren sind im immer komplexer, globaler und volatiler werdenden Umfeld eines Unternehmens zu berücksichtigen. Das kann heute kein Mensch auf rationale Weise mehr leisten. Die Kapazität unserer linken Großhirn Hemisphäre, die für Logik und Analytik zuständig ist, ist dazu nicht auseichend und beansprucht im Gegensatz zur KI Schlafpausen, ist nach dem Mittagessen müde oder abgelenkt. Vor allem ist sie nicht durch persönliche Ambitionen beeinflusst. Jeder Aufsichtsrat, der noch glaubt, die wesentlichen Vor- und Nachteile sowie naheliegenden Konsequenzen von Investitionen oder De-Investitionen logisch beurteilen zu können, verwechselt Erfahrung und Erinnerungen mit unvoreingenommener Intelligenz.

Unsere Welt ist dabei sich drastisch zu wandeln und die Art wie wir damit im Aufsichtsrat umgehen muss das auch. Im Jahr 2006 veröffentlichte das Weltwirtschaftsforum seinen ersten Globalen Risiko Bericht und nannte vier Risiken. Wir diskutierten damals nur den möglichen Ölpreisschock und seine Konsequenzen für das Unternehmen. Die anderen drei, Influenza-Pandemie, Terrorismus und Klimawandel, spielten für uns keine Rolle. Im Jahr 2019 listete der Globale Risiko Bericht des Weltwirtschaftsforum zehn Risiken auf: (1) Extremwetterereignisse, (2) Fehler bei der Anpassung und Eindämmung des Klimawandels, (3) Naturkatastrophen, ( 4) Datenbetrug oder -diebstahl, (5) Cyberangriffe, (6) vom Menschen verursachte Umweltkatastrophen, (7) unfreiwillige Migration in großem Maßstab, (8) Verlust der biologischen Vielfalt und Zusammenbruch des Ökosystems, (9) Wasserkrise und (10) Aktiva Blasen in einer großen Wirtschaft. Wir dürfen annehmen, dass 2020 weitere hinzukommen, wie etwas Massenunruhen, die wir gerade von Hong Kong bis Venezuela erleben. Als Aufsichtsräte haben wir die Aufgabe das große Ganze zu sehen und weit vorausschauend zu agieren. Dabei hilft uns die rechte Hemisphäre unseres Großhirns. Sie ist bei den meisten von uns jedoch erlahmt. Sie wurde weder in unserer Ausbildung hinreichend gefördert und gefordert, noch hat unsere Arbeit im Dienste der Unternehmen sie bisher bewusst abgefordert. Die meisten von uns wissen platt ausgedrückt weit weniger darüber wie ihr „Denkkästchen“ funktioniert als wie ihr iPad Pro.

Unser Gehirn ist ein höchst komplexes Organ. Für diesen Artikel reicht es zu verstehen, dass wir über zwei Großhirn Hemisphären verfügen, die die Welt völlig unterschiedlich betrachten und entsprechend auch mit ihr umgehen.

In der linken Hemisphäre unseres Großhirns manifestieren sich unsere Fähigkeiten logisch zu denken, verbal zu kommunizieren, zu interpretieren, zu analysieren, zu überlegen, zu berechnen, zu differenzieren und eine Strategie zu entwickeln. Sie lässt uns kritisch kategorisieren, organisieren, beschreiben, beurteilen und analysieren. Sie gibt allem einen Namen und einen Ort und alles muss an diesem Ort sein. Die linke Hemisphäre ist immer damit beschäftigt Ihren Wert danach zu beurteilen, wie viel Sie jeden Tag leisten und dafür erhalten. Sie definiert Grenzen, was richtig und falsch ist, gut und schlecht, vermischt rational und moralisch. Die linke Großhirn Hemisphäre nimmt uns selbst als von anderen getrennt wahr. Sie liebt es, Geschichten zu erfinden und uns dann zu erzählen. Sie verwebt Details in einen schlüssig klingenden Sachverhalt und überbrückt Faktenlücken durch Wunschdenken. Die Lücken zwischen dem, was wir wirklich wissen und dem, was wir gerne glauben möchten, weil wir es so haben wollen, verschwimmen dabei beständig. Übertriebene Erwartungen an die Ergebnisse unserer Geschäftsvorhaben resultieren aus dieser Aktivität unser linken Großhirn Hemisphäre ebenso wie das unausgesprochene persönliche Bemühen um Anerkennung, Erfolg und Ehre.

Die rechte Großhirn Hemisphäre verbindet uns demgegenüber mit allem was lebt und existiert, da sie eine andere Art der Einsichtsgewinnung verwendet. Sie erlebt das Hier und Jetzt wie es wirklich ist. Sie versorgt uns mit Begeisterung, Furchtlosigkeit und Freundlichkeit. Sie nimmt das Leben und die Dinge so, wie sie wirklich sind. Die rechte Großhirn Hemisphäre nimmt wahr, dass wir mit jedem und allem auf energetischem Niveau verbunden sind. Sie betrachtet alle Menschen als gleichberechtigte Mitglieder der Menschenfamilie und nimmt eine Einheit aller Lebewesen auf der Erde und mit dem Universum wahr. Es ist offen für neue Möglichkeiten, dafür Neues auszuprobieren und nutz Chaos als ersten Schritt zu endloser Kreativität. Sie konzentriert sich auf das Gesamtbild und kann eine langfristige Vision entwickeln. Das mag Ihnen zunächst unwahrscheinlich klingen, doch alles, was ich hier vorstelle, ist wissenschaftlich bewiesen. Das Funktionieren beider Großhirn Hemisphären sogar in ungewollter Erforschung am eigenen Gehirn durch eine heute weltbekannte Neurowissenschaftlerin.

Jill B. Taylor verlor durch einen Schlaganfall für einige Jahre die Fähigkeiten ihrer linken Großhirn Hemisphäre. Nachdem sie wieder gesundet war, beschrieb sie aus der Sicht des Gehirnspezialisten, wie sie die Welt wahrnahm und mit ihr agierte, als ihr nur die rechte Hemisphäre zur Verfügung stand. Innerhalb von vier Stunden nach dem Schlaganfall verlor sie zunächst ihre Fähigkeit zu gehen, zu sprechen, zu lesen, zu schreiben oder sich an Aspekte ihres Lebens zu erinnern. Sie verlor Zeit und Raumgefühl. In der linken Hemisphäre befinden sich Zellen, die unsere Orientierung und Assoziation regeln und die Grenzen unseres Körpers definieren, an denen wir in Bezug auf den Raum um uns herum beginnen und enden. Prof. Taylor war darauf beschränkt, nur die rechte Hemisphäre ihres Großhirns zu benutzen. Sie erlebte so die Grenzenlosigkeit ihres Körpers und wurde eins mit allen anderen und der Welt um sie herum. Sie wurde frei von Angst. Sie sah sich selbst und alle anderen um sich herum als ein Bündel von Energie. Wir würden genau dasselbe erleben und uns auf der Ebene der Atome, Teilchen, Energiewellen und Schwingungen sehen, die das Universum und uns ausmachen.

Wenn wir der Herr und die Herrin am Aufsichtsratstisch bleiben wollen, gilt es die Fähigkeiten der rechten Großhirn Hemisphäre zu aktivieren und beständig zu trainieren. Nur sie versehen uns mit der Fähigkeit der Gesamtschau aller Dinge und ermöglichen es uns, langfristig tragfähige Visionen für eine unternehmerisch, menschlich und ökologisch nachhaltig lebenswerte Zukunft zu entwickeln. Beides Fähigkeiten, über die AI Systeme auch in absehbarer Zeit noch nicht verfügen werden. Wie Sie die Kapazität Ihrer rechten Großhirn Hemisphäre im Aufsichtsrat als Einzelne(r) und als Gremium wieder aktivieren und trainieren können, erfahren sie im e-Buch „The Board Member Pro“ (erhältlich bei Amazon).

Dr. Martina Violetta Jung, gelernte Wirtschaftsanwältin, beaufsichtigt seit fast zwei Jahrzehnten als Aufsichtsrätin und Treuhandgesellschafterin Unternehmen in Deutschland, Belgien und Luxemburg. Sie verbindet in diesem e-Buch neuste KI Entwicklungen, wissenschaftliche Erkenntnisse zum Menschen und vielfältige internationale Erfahrung in Europa und Asien mit eigenhändigen Illustrationen zum Schmunzeln und tieferen Reflektieren.

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Der Aufsichtsrats-Blog

Dr. Viktoria Kickinger

Licht ins Dunkel: Ein Blick auf den Aus- und Weiterbildungsmarkt für Aufsichtsräte in Deutschland

STATUS DEUTSCHLAND/ EU

Der Aufsichtsrat soll künftig in seinem Bericht an die Hauptversammlung über durchgeführte Aus -und Fortbildungsmaßnahmen berichten. So sieht es eine neu in den Deutschen Corporate Governance Kodex aufgenommene Empfehlung vor. Das kommt der Empfehlung einer Fortbildungspflicht für Aufsichtsräte gleich!

Die EU / Kommissariat Recht verfolgt seit acht Jahren diesen Vorstoß in Richtung Professionalisierung. Aufgrund  mangelnder Bereitschaft der Länder wurde dieses Projekt auf Europäischer Ebene allerdings immer wieder zurückgestellt.

Das steigende Verantwortungsbewusstsein, gekoppelt mit der berechtigten angestrebten Haftungs-Vermeidung, führt zu zunehmender Akzeptanz der Weiterbildungsangebote. Der öffentliche Druck spielt eine untergeordnete Rolle, beschränkt er sich doch auf die immer gleichen prominenten Player.

ZERTIFIZIERUNG /AKTIENGESELLSCHAFTEN

Die Deutsche Börse hat bereits erkannt, dass Aufsichtsräte von DAX-Unternehmen über eine Mindest-Qualifikation verfügen bzw. sich ständig weiterbilden sollten. Sie bietet eine exklusive, für den Durchschnitts-Aufsichtsrat jedoch kaum leistbare Zertifizierung an, die u.a. auf einem vierwöchigen Kurs, psychologischer Beurteilung des Kandidaten sowie einer umfassenden schriftlichen Prüfung beruht.

Wenngleich diese Zertifizierung nur von einer überschaubaren Anzahl an Kandidaten angenommen wird, ist es doch eine klare Ansage: Aufsichtsräte müssen im Rahmen ihrer Verantwortung – und Haftung – ihr Wissen ständig updaten, die Basics beherrschen, um einen veritablen Mehrwert für ihre Unternehmen darzustellen.

FINANZINSTITUTE 

Aufsichts- und Verwaltungsräte von Finanzinstituten müssen längst EU-weit bei Amtsantritt ihre Qualifizierung nachweisen bzw. diese innerhalb von sechs Monaten nachholen. So mancher Aufsichtsrat wird von der Aufsichtsbehörde aufgefordert, sich umgehend weiterzubilden bzw. seine Funktion zurückzulegen.

VORBEREITUNG 

Eine bemerkenswert große Interessenten-Gruppe sind Aufsichtsräte in spe: Zum einen bereiten sich jüngere Manager beizeiten auf ein mögliches Mandat vor, zum anderen ist die Aufsichtsrats-Tätigkeit heute greifbarer geworden. Der „Club der Alten Männer“ oder die „Deutschland AG“ sind im Auslaufen – in einen Aufsichtsrat gewählt zu werden rückt in realistische Nähe.

EHRENAMT AUFSICHTSRAT

Eine problematische Gemengelage findet sich bei ehrenamtlichen Mandatsträgern, die ohne Bezahlung ihrer Tätigkeit nachkommen. Sie müssen ebenso wichtige Entscheidungen treffen wie alle anderen, haften vollumfänglich – wollen aber nachvollziehbarer Weise keine Freizeit für Aus- und Weiterbildung „opfern“. In manchem öffentlichen Sektor liegt die Aus- und Weiterbildungsrate unter 10%. Aufsichtsräte ohne Bezahlung sind ein anachronistisches Überbleibsel aus einer Zeit, als die Bezeichnung „Aufsichtsrat“ noch auf die Visitenkarte gedruckt wurde.

OVERKILL

Beratungsunternehmen aus Recht und Wirtschaftsprüfung überschütten Aufsichtsräte mit Newslettern, Fachbeiträgen und Veranstaltungen. Für das einzelne Mitglied ist eine sinnvolle, bedarfsorientierte Selektion nicht mehr möglich. Die redaktionellen Beiträge sind oftmals langatmig und wissenschaftlich verfasst, primär an DAX -Unternehmen adressiert, sodass sie für die praktische Fragestellung im Alltag ungeeignet sind.

GEDRUCKTES

Fachpublikationen von Aufsichtsratsvereinigungen legen Wert auf kurze, praxisnahe Ausführungen und können daher zu einer punktuellen qualifizierten Weiterbildung beitragen. Bücher finden allenfalls heute noch als Geschenk für Aufsichtsräte Verwendung, zu schnell ändern sich die Rahmenbedingungen, zu beherrschend  ist bereits der Einsatz digitaler und somit aktueller Angebote.

PRÄSENZVERANSTALTUNGEN 

Mehrtägige Seminare werden begrenzt angenommen – ausgenommen die verpflichtende  mehrwöchige Vorbereitung auf die Zertifizierung, die auch eine psychologische bzw. gruppendynamische Beurteilung beinhaltet.

Gut akzeptiert werden ganz- bzw. halbtägige Veranstaltungen, die neben Weiterbildung auch das unverzichtbare Networking ermöglichen. Der in Relation hohe finanzielle Aufwand spielt hier eine untergeordnete Rolle, die Kosten werden dem Unternehmen in Rechnung gestellt.

Gerne angenommen werden Angebote von Beratern für kostenlose Inhouse-Weiterbildung im Rahmen einer Aufsichtsrats-Sitzung. Der Mehrwert ist begrenzt, da in diesen Inhouse Schulungen Wissen primär passiv aufgenommen wird, zu Diskussionen kommt es selten. Kaum ein  Aufsichtsrat will sich durch Nachfragen (vermeintlich) blamieren.

DIGITALE WEITERBILDUNG

Blended Learning, die Kombination von Präsenz-Veranstaltungen mit digitalen Angeboten ist die Zukunft.

Digitale Formate mit Informations-Videos (Directors Academy, www.directorsacademy.de) erobern rasant den Markt. Der Informationsabruf on demand, jederzeit und von überall ist ein wesentliches Kaufargument, ebenso die für jedermann leistbaren Konditionen. Stärkster Trigger ist die garantierte Aktualität des Inhalts.

ZUSAMMENFASSUNG 

Der Trend zeigt also in Richtung fakultativ – freiwilliger Weiterbildung mit dem Ziel des verpflichtenden Qualifizierungs-Nachweises auf europäischer Ebene.

Der klassische Weiterbildungsmarkt für Aufsichtsräte wird allmählich  zu einem unüberschaubaren Sammelsurium von meist marketing-getriebenen Angeboten. Die notwendige Konsolidierung zeichnet sich ab: Digitale Formate werden schon bald in Kombination mit Präsenzschulungen den Markt beherrschen („Blended Learning“).

Individualisierung des Wissens-Updates (Digital) in Kombination mit dem Netzwerk-Faktor ermöglicht und erleichtert die weitere Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit.

Die Autorin ist erfahrene Aufsichtsrätin, Geschäftsführerin der digitalen Directors Academy Hamburg und Leiterin der CSE Zertifizierungskommission für Aufsichtsräte in Österreich.

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Martina Lackner:

Tabus verhindern echte Gleichberechtigung:

Sehr geehrte Leserinnen, sehr geehrte Leser,

teilen Sie mit uns die Ansicht, dass der Zukunftswandel in Deutschland nur schleppend voranschreitet und das Festhalten an altgewohnten Strukturen und Sichtweisen die Tendenz zeigt, uns wieder in die „guten“, alten Zeiten zurückkatapultieren zu wollen?

Diese Phänomene zeigen sich beispielsweise in Politik und Gesellschaft durch den enormen Zulauf zu rechtspopulistischen Organisationen und in der Wirtschaft mit einem immer noch beschämend geringen Anteil von Frauen auf Top-Führungsebenen.

Was ist los im 21. Jahrhundert, in dem Männer und Frauen über hervorragende Qualifikationen und Fähigkeiten verfügen, in dem wir weitreichende Chancen und Möglichkeiten haben und diese dennoch nicht ausreichend nutzen? Welche Phänomene blockieren den Zukunftswandel in Deutschland für echtes partnerschaftliches und gleichberechtigtes Arbeiten der Geschlechter in den Unternehmen –: side by side

Zahlreiche Gespräche mit Verantwortlichen aus Politik und Wirtschaft haben uns gezeigt, dass es ein großes Interesse an psychologisch ausgerichteten Recherchen und Untersuchungen zu diesen Zukunftsfragen gibt.

Wir von ML & Partner* möchten Ihnen gerne die Ergebnisse unserer Analysen vorstellen, die ein ganz anderes Bild als das „offizielle“, politisch korrekte, präsentieren.

Dazu haben wir einen Kurzfilm mit dem Titel „Das Ende der Tabus“ produziert, in dem wir unsere Sichtweise auf den Punkt bringen, grundlegende Wirkmechanismen erklären und ein Lösungsszenario skizzieren.

Es sei schon mal vorab gesagt: Der Film ist starker Tobak. Wir sehen ihn als eine Art Brennglas und kraftvollen Anfang, um dieses sehr komplexe und hintergründige Thema in einem von uns sorgfältig ausgewählten Führungskreis ins Gespräch zu bringen. Doch wir planen noch viel mehr.

Mittels der Durchführung von psychologischen Tiefeninterviews in Unternehmen wollen wir unternehmensspezifische Mechanismen, die blockierend wirken, identifizieren und entsprechende Handlungsmöglichkeiten empfehlen.
Dazu gibt es bereits interessierte Anfragen für eine entsprechende Mitarbeit.

Darüber hinaus werden wir einen außergewöhnlichen, „intimen“ Salon ins Leben rufen, in dem wir mit ausgewählten Entscheidungsträgerinnen über verdeckt wirkende Mechanismen im eigenen Arbeitsumfeld sprechen und Bewältigungsstrategien entwickeln. Mit diesem exklusiven Angebot können sich Führungsfrauen für ihr persönliches Fortkommen stärken. „Wahrnehmen, Aufdecken, Wandeln und Handeln“ wird das Credo unseres Salons sein.

Wenn Sie unser Film und unsere Themen inspirieren, dann lassen Sie uns darüber ins Gespräch kommen.

Als Ansprechpartnerin stehe ich Ihnen sehr gerne zur Verfügung und bin für Sie täglich in der Zeit von 8.30 bis 10.00 unter 0177 411 96 52 zu erreichen. Oder sehr gerne auch per Mail: contact@martinalackner.com

Ich freue mich auf Ihre Rückmeldung – bitte hier klicken: (Link zum Film)

Mit freundlichem Gruß
Martina Lackner
Psychologin, Unternehmerin, Autorin

………………………..

*ML & Partner ist ein Zusammenschluss von Expertinnen für psychologische Unternehmensprozesse und Wirkmechanismen in Beziehungssystemen. Wir beschäftigen uns mit der Frage, welche Phänomene den Zukunftswandel und damit einhergehend die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen in Deutschland, behindern bzw. verhindern.

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Umfrage im Rahmen einer wissenschaftlichen Studie zum Thema:

„Die Rolle von Aufsichtsräten bei der Unternehmenskultur“:

Im Rahmen einer wissenschaftlichen Studie zum Thema „Die Rolle von Aufsichtsräten bei der Unternehmenskultur“ führt Directors Academy in Zusammenarbeit mit Denison Consulting GmbH eine Umfrage unter Aufsichtsräten, Beiräten, Stiftungsvorständen und Gremienmandatsinhaber deutscher Unternehmen durch und wir ersuchen Sie um IHRE ERFAHRUNGEN.

Mit diesem Link gelangen Sie zur Umfrage (bitte klicken)

Um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten, freuen wir uns auf Ihr Mitwirken, das wir schätzen!– es wird etwa circa 10 Minuten Ihrer Zeit in Anspruch nehmen.

Nach Auswertung der Ergebnisse werden Ihnen diese auf Wunsch gerne zur Verfügung gestellt. Einen Eindruck zur Studie vermitteln Ihnen die auf Basis der in 2018 durchgeführten Pilotstudien die nachfolgenden Veröffentlichungen:

– Capital – https://www.capital.de/wirtschaft-politik/die-vier-versteckten-huerden-fuer-aufsichtsraete?article_onepage=true
– CNN Money Switzerland – https://www.cnnmoney.ch/shows/big-picture/videos/anja-fiedler-denison-consulting-board-member-composition
– Director’s Channel – https://directors-channel.com/wp-content/uploads/2019/05/Gastbeitrag-von-Anja-Fiedler-BLOG.pdf
– The Ethical Board: https://denisonconsultingeurope.com/blog/
– Board: https://denisonconsultingeurope.com/kontrolleure-im-prufstand-welche-rolle-spielt-die-unternehmenskultur-im-aufsichtsrat-board-publication/

Ihre Angaben werden selbstverständlich vertraulich behandelt – auch wir erhalten keinen Einblick in Antworten einzelner Aufsichtsräte. Die Umfrage wird unter Einhaltung der DGVO Richtlinien durchgeführt; alle Daten der Denison Consulting Umfragen liegen auf einem Server in Deutschland. Weitere Details hierzu befinden unter https://www.denisonconsulting.com/privacy-center/

Wir bedanken uns im Voraus für Ihre Teilnahme.

Freundliche Grüsse,

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Dr. Christina M. Arndt:

Warum Aufsichtsräte politischer werden müssen:

„Tragen Sie Verantwortung für Ihre Rolle in der Klimakrise!“ Diese Aufforderung an Aufsichtsrat und Vorstand auf der Hauptversammlung der Uniper SE kam aus dem Munde eines 17jährigen. Cedric Hoyer ist Mitglied der Fridays for Future-Bewegung. Auf Einladung des Dachverbandes der kritischen Aktionäre durfte er im Mai 2019 auf der Versammlung sprechen.

Unternehmerische Verantwortung avanciert zum Buzzword

Geltendes Recht einzuhalten, ist heute Minimum. Unternehmen sind inzwischen angehalten, die Auswirkungen ihres Handelns in alle Richtungen zu bedenken.

„Tragen Sie Verantwortung für Ihre Rolle in der Klimakrise“, fordert ein Schüler von einem Großkonzern und er ist nicht der einzige. Mit dem Thema Klimarettung hat die Protestbewegung Fridays for Future Meinungsführerschaft erlangt. Sie treibt Parteien, Verbände und Unternehmen vor sich her. „Schnelle, energische Maßnahmen“ gegen den Klimawandel und eine „sozial-ökologische Transformation“ zu fordern, gehört mittlerweile zum guten Ton.

Unternehmensführungen und Aufsichtsräte in schwieriger Lage

Sie müssen antizipieren, was die Gesellschaft unter verantwortlichem Handeln versteht. Wenn Aufsichtsräte tagen, bleiben gesellschaftliche Debatten meist vor der Tür. Ihre Bedeutung für das Unternehmen wird unterschätzt. Die CSR-Richtlinie hat Soft Law verrechtlicht. Alles, was als Non-Compliance ausgelegt werden könnte, kann ein Unternehmen in schwieriges Fahrwasser bringen.

Was ist zu tun?

Aufsichtsräte können im Rahmen ihrer beratenden Funktion den Anstoß geben, sich mit der neuen Situation intensiv auseinanderzusetzen. Im Vorstand und auf den nachgeordneten Ebenen. Das hat viel zu tun mit Unternehmenskultur. Führen heißt, den Elfenbeinturm zu verlassen und zuzuhören. Als außenstehende Kontrolleure haben Aufsichtsräte viele Möglichkeiten, sich kundig zu machen und den herrschenden Wertvorstellungen auf den Zahn zu fühlen. Diese werden Aufschluss darüber geben, wie stark das Thema CSR im Unternehmen verankert ist. Am Ende muss eine klare Position stehen, die stürmischen Hauptversammlungen standhält.

Aktuelle Situation als Chance

Politik wird heute über den Druck der Öffentlichkeit gemacht. Viel zu lange haben Unternehmensverantwortliche abseits gestanden und sich mit dem Verweis auf politische Neutralität das Ruder von den NGOs aus der Hand nehmen lassen. Sich an der Diskussion um CSR zu beteiligen, heißt, den erweiterten Verantwortungsbereich gestalten.

Als Außenvertretung der Unternehmen sind in erster Linie die Vorstände gefragt. Ein wohlverstandenes Lobbying für die Belange der Wirtschaft ist kein Mittel zur Verkaufsförderung. Es setzt sich ein für gute Rahmenbedingungen, die letztlich auch der Gesellschaft dienen. Dazu brauchen wir eine mutige Diskussion über das, was aus Unternehmenssicht machbar und erstrebenswert ist.

Wie vorgehen?

Das herauszufiltern und mit den gesellschaftlichen Strömungen abzugleichen, ist ein komplexes Unterfangen. Die große Stärke von Vorständen und Aufsichtsräten liegt in ihrem betriebswirtschaftlichen und juristischen Sachverstand. Um eine Position zu erarbeiten, die zum Unternehmen passt, ist es äußerst hilfreich, gesellschaftspolitische Beratung dazu zu holen. Der Aufsichtsrat kann Vorreiter sein und Anstoß geben.

Aufsichtsräte als aktive Gestalter

„Wir sind hier, wir sind laut“, schallt es freitags auf Deutschlands Straßen. Ein Ende ist nicht abzusehen. Höchste Zeit, dass Aufsichtsräte Antworten auf die Frage finden, was das mit dem Unternehmen zu tun hat, das sie kontrollieren. So gesehen ist die Fridays for Future-Bewegung ein Segen. Sie kann der Einsicht zum Durchbruch verhelfen, dass es zwischen grenzenloser Nachhaltigkeits-Euphorie und starrer Verweigerung Möglichkeiten gibt, die Zukunft auch im Sinne der Unternehmen zu gestalten.

Dr. Christina M. Arndt

Dr. Christina M. Arndt ist Politologin. Sie unterstützt Unternehmer bei der Identifikation politisch relevanter Handlungsfelder und zu Fragen gesellschaftlicher Entwicklungen. Während ihrer Promotion leitete sie das Büro eines Abgeordneten. Sie war Referentin für Wirtschaftspolitik in einem branchenübergreifenden Verband und beriet Dr. August Oetker, bis März 2019 Beiratsvorsitzender der Dr. August Oetker KG, zu Fragen der Nachhaltigkeit und Digitalisierung. E-Mail: Arndt.Christina@gmx.net

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Anja Fiedler:

Zwischen Wunsch und Wirklichkeit: Warum Aufsichtsräte Teil der Unternehmenskultur sein sollten:

Aufsichtsräte sind Sparringspartner für Geschäftsführung und Vorstand. Sie entscheiden mit über die
gelebte Unternehmenskultur. Doch sind sie auch ein Teil davon? Eine Pilotstudie von Denison
Consulting, an der etwa 50 Aufsichtsräte deutscher börsennotierter sowie nicht notierter Firmen
beteiligt waren, zeigt: Längst nicht alles, was Philosophie und Kultur eines Unternehmens ausmacht,
spiegelt sich in seinem Kontrollgremium wider. Betriebliche Säulen wie Werte, Kundenorientierung
oder die Frage der persönlichen Weiterentwicklung kommen hier nur selten an.

Werte versus Wirklichkeit:

Werte scheinen in weiter Ferne, angemessenes Verhalten ebenfalls
Ein Drittel der Studienteilnehmer bestätigte, dass es kein klares und beständiges Wertesystem für sie
gäbe, über die Hälfte konstatiert zudem das Fehlen eines Verhaltenskodex, der den Aufsichtsrat als
ethische Richtlinie unterstützt. Bei Auswahl und Nominierung eines Aufsichtsratsmitglieds ist die
Frage nach einem starken Wertegerüst, Integrität und gefestigten ethischen Grundsätzen zwar noch
ein wichtiges Entscheidungskriterium, doch bei der tatsächlichen Verantwortung fürs Unternehmen
verliert sie an Bedeutung. Jüngste Beispiele deutscher Unternehmensgeschichte führen das
eindrücklich vor Augen. So räumte VW-Chefkontrolleur Hans Dieter Pötsch im Hinblick auf den
Dieselabgas-Skandal schwere Fehler ein, die Konzernleitung mahnte einen Kulturwandel an. Die Liste
von Verfehlungen ließe sich für verschiedenste Branchen und Bereiche fortsetzen. Die Grundwerte
einer Organisation zu vertreten, vorzuleben und einzuklagen ist offenkundig längst nicht gang und
gäbe bei Aufsichtsräten – dabei brächte Deckungsgleichheit hier umso schneller Diskrepanzen ans
Licht.

Wandel versus Weitermachen: Keine Investitionen in die Weiterentwicklung

Ähnlich verhält es sich mit dem Faktor Weiterentwicklung. Während sich fast alle Befragten gut vom
Unternehmen informiert fühlten und auch die Zusammenarbeit positiv einstuften, taten sich bei der
Frage nach der kontinuierlichen Entwicklung der Fähigkeiten Defizite auf. Mehr als ein Drittel sagt,
dass es keine Investitionen in die Weiterentwicklung der Aufsichtsräte gäbe. Können wir uns das
leisten in einer Welt, die sich immer schneller verändert? Wenn sich an entscheidender Stelle
Behäbigkeit breit macht und die eigene Komfortzone den Kontrolleuren näher ist als die
Transformation des Unternehmens, dann ist Stillstand die Folge. Und der hat noch nie zu besseren
Zahlen geführt. Hier sind übrigens auch Impulse gefragt: Die Denison-Studie macht deutlich, dass sich
Aufsichtsräte dafür mehr Input seitens der Unternehmen wünschen.

Angebot versus Bedarf: Mangelndes Verständnis für Kundenbedürfnisse

Nur die Hälfte der Befragten gab an, dass alle Aufsichtsratsmitglieder die Wünsche und Anliegen der
Kunden sehr genau verstanden hätten. Doch wie will ein Aufsichtsrat eine valide Strategie
entwickeln, ohne in der Tiefe die Kundenbedürfnisse zu begreifen? Wer es als Kontrolleur unterlässt,
auch den Kunden in den Blick zu nehmen, der wird seiner Funktion als Sparringspartner für die
Geschäftsführung nicht ausreichend gerecht. Es braucht dafür keinen direkten Kundenkontakt, wohl
aber Interesse, Bewusstsein und kompetente Quellen. Sonst steuern Vorstand und Aufsichtsrat
gemeinsam mit voller Kraft am Ziel vorbei. Fakt ist: Mit der fortschreitenden Digitalisierung und sich
ständig wandelnden Bedürfnissen kann sich kein Unternehmen länger Ahnungslosigkeit leisten, sonst
driftet es in die Bedeutungslosigkeit. Und das gilt auch für seinen Aufsichtsrat.

Zur Autorin:

Anja Fiedler blickt auf eine langjährige Unternehmenskarriere in verschiedenen Industrien und
Regionen zurück, wo sie weltweit Senior Positionen im Marketing, Business Development & Strategy
und im C-Level Management als Chief Operating Officer hatte. Während ihrer gesamten Karriere hat
sie sich passioniert mit den Themen Leadership Development und hoch-performanten
Unternehmenskulturen beschäftigt und sie weiterentwickelt. Sie gründete ihr eigenes Beratungsund Coaching-Unternehmen, bevor sie zu Denison Consulting kam. Anja Fiedler hat einen Master’s Degree in Wirtschaftswissenschaften der European Business School, wo sie mit dem „exebs
scholarship award for outstanding academic performance and displaying exceptional leadership
behaviour“ ausgezeichnet wurde. Sie wurde 2007 als No. 2 businesswoman of the year in Tschechien
geehrt und ist zertifizierter Coach (Kairos Foundation and Luzern Weiterbildungsforum – ICF
akkeditiert). Fiedler ist Managing Director D-A-CH und arbeitet im Raum Basel, Schweiz.

Zu Denison Consulting:

Denison Consulting, mit seinem europäischen Hauptsitz in Weinfelden (Schweiz) ansässig, ist ein
globales Beratungsunternehmen, das Organisationen durch kundenorientierten, innovativen
Kulturwandel und Führungskräfteentwicklungs-Lösungen unterstützt. Denison Consulting ist eine der
weltweit führenden Experten, die Organisationskultur, Wandel und Leadership mit finanziellen
Geschäftsergebnissen verknüpft. Mehr Infos unter www.denisonconsultingeurope.com

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Dr. Christina M. Arndt:

Wer sich nicht positioniert, verliert:

Können Unternehmen ihr gesellschaftliches Umfeld beeinflussen, vielleicht sogar ganz bewusst steuern? Welche Rolle spielt die Unternehmensführung dabei? Das sind Fragen, die nicht nur für Geschäftsführer und Vorstände, sondern auch für ihre Kontrolleure, die Aufsichtsräte, von Interesse sind.

Vom passiven Empfänger zum aktiven Gestalter

Lange ging man davon aus, gesellschaftliche und politische Verhältnisse seien gesetzt, Unternehmen könnten allenfalls auf sie reagieren. Erst das strategische Management machte sie von passiven Empfängern zu aktiven Gestaltern.

Lobbying ist nicht alles

Im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit und immer wieder scharf kritisiert: das Lobbying. Vor allem die großen Konzerne pflegen intensive Beziehungen zu Regierungen, Politik und Verwaltung. Umgekehrt brauchen auch Abgeordnete, Ministerien und Behörden den Sachverstand der Unternehmen und gehen deshalb aktiv auf sie zu. Doch nicht nur auf die Politik sollten Unternehmen ihr Augenmerk richten. Was Greenpeace & Co. perfekt beherrschen, nutzen Unternehmen kaum. Wenn David im Schlauchboot gegen Goliath aufbegehrt, kann er sich der Sympathien des Publikums gewiss sein. Das setzt die Politik unter Zugzwang. Das Ergebnis sind immer neue, immer schärfere Regulierungen.

Corporate Citizenship als Chance

Dabei sind Unternehmen durchaus aktiv. Was im 19. Jahrhundert die soziale Frage war, sind heute Umwelt- und Klimafragen. In beiden Fällen haben Unternehmer sich früh freiwillig engagiert, in beiden Fällen griff der Staat dennoch regulierend ein. Heute sollen soziale und ökologische Belange nicht nur berücksichtigt werden, Unternehmen sind sogar gefordert, sich direkt an der Lösung gesellschaftlicher Fragen zu beteiligen. Zu selten wird Corporate Governance allerdings als Chance gesehen, Position zu beziehen und diese Haltung in die Unternehmensstrategie einfließen zu lassen. Wer das nicht tut, läuft Gefahr, am Nasenring durch die Manege geführt zu werden.

Mit der CSR-Richtlinie gewinnen

Groß ist die Enttäuschung über die Politik. Unternehmer fühlen sich gegängelt und dominiert. Aktuelles Beispiel ist die CSR-Richtlinie: Unternehmen, die sich schon sehr früh positioniert und CSR schrittweise in ihrer Strategie verankert hatten, konnten sich dem Markt als First Mover präsentieren. Nach der Umsetzung der Richtlinie in deutsches Recht litt ihr operatives Geschäft viel weniger unter den notwendigen Anpassungen.

Vogelstraußpolitik statt klarer Positionierung

Damit Lobbying, Public Affairs und Employer Branding nicht nur an der Oberfläche verharren, Nachhaltigkeitsbemühungen nicht als Greenwashing enttarnt werden und die Unternehmenskommunikation nicht substanzlos und unglaubwürdig bleibt, ist es notwendig, dass Unternehmensführungen sich klar positionieren. Dennoch stemmen sie sich dagegen. Weil sie befürchten, Kunden und Investoren zu verschrecken, betonen sie ihre politische Neutralität. Damit verschließen sie allerdings die Augen davor, dass sie längst politische Akteure sind: Eine gesunde Wirtschaft trägt bei zur politischen Stabilität. Stabile Staaten haben größere Spielräume auf dem internationalen Parkett. Innovationen sind der Motor der Modernisierung und der gesellschaftlichen Dynamik. Unternehmerische Verantwortung reicht also weit darüber hinaus, die Grundversorgung der Bevölkerung sicherzustellen. Wer sich einbringt, um die Rahmenbedingungen der Marktwirtschaft mitzugestalten, stärkt die Demokratie und damit auch das politische System, das Unternehmern ihr Tun am besten ermöglicht.

Risikomanagement, Reputation und das eigene Profil

Sich gegenüber der Gesellschaft zu öffnen, ist auch eine Form des Risikomanagements. Die Digitalisierung macht auf eindrucksvolle Weise deutlich: neben den eigenen Märkten müssen auch gesellschaftliche und politische Entwicklungen im Auge behalten werden. Nur wer Geschäftsmodelle rechtzeitig anpasst oder gar ganz neu entwickelt, beugt der Gefahr vor, durch bahnbrechende Innovationen vom Markt gefegt zu werden.

Eine klare Position erleichtert die Formulierung von Leitlinien, die Mitarbeitern als Orientierung dienen. Wissen diese, wofür das Unternehmen steht, so können sie ihr Handeln danach ausrichten und nach außen als Multiplikator wirken. Das stärkt die Reputation, was in Zeiten des Fachkräftemangels von hoher Bedeutung ist.

Nicht nur Unternehmen verschaffen sich Respekt und Gehör mit klaren Positionen. Vorstände und Aufsichtsräte, die klar erkennbar für etwas stehen, schärfen auch ihr eigenes Profil und werden zu Marken. Mit ihren Ideen können sie Menschen begeistern, in kontroversen Fragen zur Diskussion anregen.

Werteorientierung und Handlungsfähigkeit

Die Generationen X,Y und Z legen ganz besonders viel Wert auf Unverwechselbarkeit und auf Authentizität. Nicht umsonst spielt werteorientiertes Marketing eine immer größere Rolle. Um tatsächlich authentisch zu sein, muss die Positionierung an der Spitze des Unternehmens erfolgen und kann nicht PR-Agenturen und Marketing-Abteilungen überlassen werden.

Vor allem aber gewährleistet eine klare Haltung die Handlungsfähigkeit. Bei unvorhergesehenen Ereignissen ist sie die Basis für eine schnelle und flexible Reaktion ohne längere Abstimmungsprozesse. Sie erleichtert die Kommunikation mit den Stakeholdern und das Lobbying. Wer sich positioniert, kann also nur gewinnen.

Dr. Christina M. Arndt

Dr. Christina M. Arndt ist Politologin. Sie unterstützt Unternehmer bei der Identifikation politisch relevanter Handlungsfelder und zu Fragen gesellschaftlicher Entwicklungen. Während ihrer Promotion leitete sie das Büro eines Abgeordneten, Sie war Referentin für Wirtschaftspolitik in einem branchenübergreifenden Verband und beriet Dr. August Oetker, Beiratsvorsitzender der Dr. August Oetker KG, zu Fragen der Nachhaltigkeit und Digitalisierung. E-Mail: Arndt.Christina@gmx.net

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Martina Lackner

Hunderte Nadelstreifen und eine Frau

Als Psychologin und Autorin beziehe ich regelmäßig Stellung zu aktuellen Karriere- und
gesellschaftspolitischen Themen. Starke Frauen weithin sichtbar zu machen und
Gleichberechtigung als Normalität zu leben sind Forderungen, die ich seit Jahren auch in
meinen Beratungen als Personal Advisorin (www.martinalackner.com) und nachhaltigen PRStrategien (www.crossm.de) einbringe.
Auch wenn sich im Rahmen von Corporate Governance Unternehmen und Politik
zunehmend zur Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern bekennen, sind
bisher nur wenige Frauen in Führungsetagen anzutreffen – eine davon ist Angelika Pohlenz.

Die erfolgreiche MAN-Aufsichtsrätin beschreibt ihren Weg an die Spitze in meinem soeben
bei Haufe erschienen Buch „Männer an der Seite erfolgreicher Frauen – Side by side an die
Spitze“.

Ihr Weg in den Aufsichtsrat der MAN SE, vorbei an Hunderten von Nadelstreifen, war für die
studierte Juristin nicht kurz und knapp, sondern lang und steinig ‒ geprägt von unzähligen
Bedenkenträgern, aber auch Förderern. Konstante Unterstützung fand sie durch ihren
Ehemann an ihrer Seite, der die Meilensteine in ihrer Karriere ermöglichte mit steter Ermutigung, klarer Kommunikation und dem vorbehaltlosen Management von Familie und Haushalt.

Sie schreibt, ihr Mann sei immer wieder mit den Kindern im Alleinerzieherstatus gewesen,
gemeinsam mit der Haushälterin. Bei dem aktuell gängigen Rollenbild würde man schnell
auf die Idee kommen: Armer Mann, wird alleine gelassen von der Ehefrau und Rabenmutter,
die Kinder womöglich erzogen von der Haushälterin. Was für einen Schaden werden da wohl
die Kinder bekommen?

Diese Frage impliziert, dass Haushälterinnen in Deutschland ihren Job per se gar nicht gut
machen können, obwohl Angelika Pohlenz ein Fan ihrer Haushälterin war. Weil nicht sein
kann was nicht sein darf. Würden Haushälterinnen ihren Job gut machen, bräuchten wir ja
keine Mütter mehr, die den ganzen Tag zur Kinderbetreuung eingesetzt sind.

Apropos Schaden: kennen Sie auch das Getuschel der Eltern der Mitschüler Ihres Kindes?
Hat das Kind mal über die Stränge geschlagen, ist mit Sicherheit die fehlende Mutter schuld.

Und dann auch noch Personal – Deutschland ist doch kein Dienstleistungsland, am besten
sind die Fenster immer noch von Hand mit Putzlappen geputzt und das unbedingt vor
anstehenden Feiertagen, schließlich ist die Verwandtschaft zu erwarten und dann muss das
Haus glänzen.

Also frage ich mich: Wie wäre das Leben meiner Co-Autorin Pohlenz wohl verlaufen, selbst
im Alleinerzieherstatus? Mit Putzlappen, Kochrezepten und Elternabenden? Eine
Haushälterin hätte sie vermutlich keine gehabt, denn Frauen, die zu Hause sind, sind ihre
eigenen Haushälterinnen. Pohlenz vermutet, dass sie mit Mann und Kindern in einer eher zu
kleinen als zu großen Wohnung leben würde. Sicherlich hätte sie, wie andere Mütter, den
monatlichen Kaffeeklatsch in der Schule organisiert, die Laternen ihrer Kinder nicht
bewundert, weil sie diese ja überwiegend selbst gebastelt hätte. Wahrscheinlich wäre sie
auch berufstätigen Müttern mit gut gemeinten Ratschlägen auf die Nerven gegangen und
hätte mit einem unterschwelligen Frust am Ende ihren Mann aus dem Haus getrieben. Eines
ist jedoch gewiss: bei MAN im Aufsichtsrat wäre sie sicherlich nicht gelandet!

Und die Moral von der Geschicht‘, liebe Leserinnen? Ganz klar: Frauen, die noch an den
Nadelstreifen vorbeimüssen, beachten bitte folgendes:

Suchen Sie sich den richtigen Partner, der sich selbst auch in die Kindererziehung einbringt,
putzen Sie nie selbst, und meiden Sie Elternabende und gemeinsames Laternenbasteln im
Kindergarten!

Und lesen Sie einfach mal hier rein:
https://shop.haufe.de/prod/maenner-an-der-seite-erfolgreicher-frauen

Ihre Martina Lackner

Weitere Informationen zu Angelika Pohlenz
Die Aufsichtsrätin bei MAN SE ist Co-Autorin von „Männer an der Seite erfolgreicher
Frauen“, Inhaberin der Beratungsfirma Dr. Pohl & Co. KG und Trägerin des
Bundesverdienstkreuzes am Bande.

Bibliographische Informationen:
Conin-Ohnsorge/Lackner/Weinländer-Mölders,
Hg.: „Männer an der Seite erfolgreicher Frauen
– Side by side an die Spitze“. 1. Auflage 2018.
256 Seiten, Hardcover, Haufe-Lexware ISBN
978-3-648-12096-5, 29,95 Euro

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