Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Martina Lackner:

Tabus verhindern echte Gleichberechtigung:

Sehr geehrte Leserinnen, sehr geehrte Leser,

teilen Sie mit uns die Ansicht, dass der Zukunftswandel in Deutschland nur schleppend voranschreitet und das Festhalten an altgewohnten Strukturen und Sichtweisen die Tendenz zeigt, uns wieder in die „guten“, alten Zeiten zurückkatapultieren zu wollen?

Diese Phänomene zeigen sich beispielsweise in Politik und Gesellschaft durch den enormen Zulauf zu rechtspopulistischen Organisationen und in der Wirtschaft mit einem immer noch beschämend geringen Anteil von Frauen auf Top-Führungsebenen.

Was ist los im 21. Jahrhundert, in dem Männer und Frauen über hervorragende Qualifikationen und Fähigkeiten verfügen, in dem wir weitreichende Chancen und Möglichkeiten haben und diese dennoch nicht ausreichend nutzen? Welche Phänomene blockieren den Zukunftswandel in Deutschland für echtes partnerschaftliches und gleichberechtigtes Arbeiten der Geschlechter in den Unternehmen –: side by side

Zahlreiche Gespräche mit Verantwortlichen aus Politik und Wirtschaft haben uns gezeigt, dass es ein großes Interesse an psychologisch ausgerichteten Recherchen und Untersuchungen zu diesen Zukunftsfragen gibt.

Wir von ML & Partner* möchten Ihnen gerne die Ergebnisse unserer Analysen vorstellen, die ein ganz anderes Bild als das „offizielle“, politisch korrekte, präsentieren.

Dazu haben wir einen Kurzfilm mit dem Titel „Das Ende der Tabus“ produziert, in dem wir unsere Sichtweise auf den Punkt bringen, grundlegende Wirkmechanismen erklären und ein Lösungsszenario skizzieren.

Es sei schon mal vorab gesagt: Der Film ist starker Tobak. Wir sehen ihn als eine Art Brennglas und kraftvollen Anfang, um dieses sehr komplexe und hintergründige Thema in einem von uns sorgfältig ausgewählten Führungskreis ins Gespräch zu bringen. Doch wir planen noch viel mehr.

Mittels der Durchführung von psychologischen Tiefeninterviews in Unternehmen wollen wir unternehmensspezifische Mechanismen, die blockierend wirken, identifizieren und entsprechende Handlungsmöglichkeiten empfehlen.
Dazu gibt es bereits interessierte Anfragen für eine entsprechende Mitarbeit.

Darüber hinaus werden wir einen außergewöhnlichen, „intimen“ Salon ins Leben rufen, in dem wir mit ausgewählten Entscheidungsträgerinnen über verdeckt wirkende Mechanismen im eigenen Arbeitsumfeld sprechen und Bewältigungsstrategien entwickeln. Mit diesem exklusiven Angebot können sich Führungsfrauen für ihr persönliches Fortkommen stärken. „Wahrnehmen, Aufdecken, Wandeln und Handeln“ wird das Credo unseres Salons sein.

Wenn Sie unser Film und unsere Themen inspirieren, dann lassen Sie uns darüber ins Gespräch kommen.

Als Ansprechpartnerin stehe ich Ihnen sehr gerne zur Verfügung und bin für Sie täglich in der Zeit von 8.30 bis 10.00 unter 0177 411 96 52 zu erreichen. Oder sehr gerne auch per Mail: contact@martinalackner.com

Ich freue mich auf Ihre Rückmeldung – bitte hier klicken: (Link zum Film)

Mit freundlichem Gruß
Martina Lackner
Psychologin, Unternehmerin, Autorin

………………………..

*ML & Partner ist ein Zusammenschluss von Expertinnen für psychologische Unternehmensprozesse und Wirkmechanismen in Beziehungssystemen. Wir beschäftigen uns mit der Frage, welche Phänomene den Zukunftswandel und damit einhergehend die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen in Deutschland, behindern bzw. verhindern.

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Umfrage im Rahmen einer wissenschaftlichen Studie zum Thema:

„Die Rolle von Aufsichtsräten bei der Unternehmenskultur“:

Im Rahmen einer wissenschaftlichen Studie zum Thema „Die Rolle von Aufsichtsräten bei der Unternehmenskultur“ führt Directors Academy in Zusammenarbeit mit Denison Consulting GmbH eine Umfrage unter Aufsichtsräten, Beiräten, Stiftungsvorständen und Gremienmandatsinhaber deutscher Unternehmen durch und wir ersuchen Sie um IHRE ERFAHRUNGEN.

Mit diesem Link gelangen Sie zur Umfrage (bitte klicken)

Um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten, freuen wir uns auf Ihr Mitwirken, das wir schätzen!– es wird etwa circa 10 Minuten Ihrer Zeit in Anspruch nehmen.

Nach Auswertung der Ergebnisse werden Ihnen diese auf Wunsch gerne zur Verfügung gestellt. Einen Eindruck zur Studie vermitteln Ihnen die auf Basis der in 2018 durchgeführten Pilotstudien die nachfolgenden Veröffentlichungen:

– Capital – https://www.capital.de/wirtschaft-politik/die-vier-versteckten-huerden-fuer-aufsichtsraete?article_onepage=true
– CNN Money Switzerland – https://www.cnnmoney.ch/shows/big-picture/videos/anja-fiedler-denison-consulting-board-member-composition
– Director’s Channel – https://directors-channel.com/wp-content/uploads/2019/05/Gastbeitrag-von-Anja-Fiedler-BLOG.pdf
– The Ethical Board: https://denisonconsultingeurope.com/blog/
– Board: https://denisonconsultingeurope.com/kontrolleure-im-prufstand-welche-rolle-spielt-die-unternehmenskultur-im-aufsichtsrat-board-publication/

Ihre Angaben werden selbstverständlich vertraulich behandelt – auch wir erhalten keinen Einblick in Antworten einzelner Aufsichtsräte. Die Umfrage wird unter Einhaltung der DGVO Richtlinien durchgeführt; alle Daten der Denison Consulting Umfragen liegen auf einem Server in Deutschland. Weitere Details hierzu befinden unter https://www.denisonconsulting.com/privacy-center/

Wir bedanken uns im Voraus für Ihre Teilnahme.

Freundliche Grüsse,

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Dr. Christina M. Arndt:

Warum Aufsichtsräte politischer werden müssen:

„Tragen Sie Verantwortung für Ihre Rolle in der Klimakrise!“ Diese Aufforderung an Aufsichtsrat und Vorstand auf der Hauptversammlung der Uniper SE kam aus dem Munde eines 17jährigen. Cedric Hoyer ist Mitglied der Fridays for Future-Bewegung. Auf Einladung des Dachverbandes der kritischen Aktionäre durfte er im Mai 2019 auf der Versammlung sprechen.

Unternehmerische Verantwortung avanciert zum Buzzword

Geltendes Recht einzuhalten, ist heute Minimum. Unternehmen sind inzwischen angehalten, die Auswirkungen ihres Handelns in alle Richtungen zu bedenken.

„Tragen Sie Verantwortung für Ihre Rolle in der Klimakrise“, fordert ein Schüler von einem Großkonzern und er ist nicht der einzige. Mit dem Thema Klimarettung hat die Protestbewegung Fridays for Future Meinungsführerschaft erlangt. Sie treibt Parteien, Verbände und Unternehmen vor sich her. „Schnelle, energische Maßnahmen“ gegen den Klimawandel und eine „sozial-ökologische Transformation“ zu fordern, gehört mittlerweile zum guten Ton.

Unternehmensführungen und Aufsichtsräte in schwieriger Lage

Sie müssen antizipieren, was die Gesellschaft unter verantwortlichem Handeln versteht. Wenn Aufsichtsräte tagen, bleiben gesellschaftliche Debatten meist vor der Tür. Ihre Bedeutung für das Unternehmen wird unterschätzt. Die CSR-Richtlinie hat Soft Law verrechtlicht. Alles, was als Non-Compliance ausgelegt werden könnte, kann ein Unternehmen in schwieriges Fahrwasser bringen.

Was ist zu tun?

Aufsichtsräte können im Rahmen ihrer beratenden Funktion den Anstoß geben, sich mit der neuen Situation intensiv auseinanderzusetzen. Im Vorstand und auf den nachgeordneten Ebenen. Das hat viel zu tun mit Unternehmenskultur. Führen heißt, den Elfenbeinturm zu verlassen und zuzuhören. Als außenstehende Kontrolleure haben Aufsichtsräte viele Möglichkeiten, sich kundig zu machen und den herrschenden Wertvorstellungen auf den Zahn zu fühlen. Diese werden Aufschluss darüber geben, wie stark das Thema CSR im Unternehmen verankert ist. Am Ende muss eine klare Position stehen, die stürmischen Hauptversammlungen standhält.

Aktuelle Situation als Chance

Politik wird heute über den Druck der Öffentlichkeit gemacht. Viel zu lange haben Unternehmensverantwortliche abseits gestanden und sich mit dem Verweis auf politische Neutralität das Ruder von den NGOs aus der Hand nehmen lassen. Sich an der Diskussion um CSR zu beteiligen, heißt, den erweiterten Verantwortungsbereich gestalten.

Als Außenvertretung der Unternehmen sind in erster Linie die Vorstände gefragt. Ein wohlverstandenes Lobbying für die Belange der Wirtschaft ist kein Mittel zur Verkaufsförderung. Es setzt sich ein für gute Rahmenbedingungen, die letztlich auch der Gesellschaft dienen. Dazu brauchen wir eine mutige Diskussion über das, was aus Unternehmenssicht machbar und erstrebenswert ist.

Wie vorgehen?

Das herauszufiltern und mit den gesellschaftlichen Strömungen abzugleichen, ist ein komplexes Unterfangen. Die große Stärke von Vorständen und Aufsichtsräten liegt in ihrem betriebswirtschaftlichen und juristischen Sachverstand. Um eine Position zu erarbeiten, die zum Unternehmen passt, ist es äußerst hilfreich, gesellschaftspolitische Beratung dazu zu holen. Der Aufsichtsrat kann Vorreiter sein und Anstoß geben.

Aufsichtsräte als aktive Gestalter

„Wir sind hier, wir sind laut“, schallt es freitags auf Deutschlands Straßen. Ein Ende ist nicht abzusehen. Höchste Zeit, dass Aufsichtsräte Antworten auf die Frage finden, was das mit dem Unternehmen zu tun hat, das sie kontrollieren. So gesehen ist die Fridays for Future-Bewegung ein Segen. Sie kann der Einsicht zum Durchbruch verhelfen, dass es zwischen grenzenloser Nachhaltigkeits-Euphorie und starrer Verweigerung Möglichkeiten gibt, die Zukunft auch im Sinne der Unternehmen zu gestalten.

Dr. Christina M. Arndt

Dr. Christina M. Arndt ist Politologin. Sie unterstützt Unternehmer bei der Identifikation politisch relevanter Handlungsfelder und zu Fragen gesellschaftlicher Entwicklungen. Während ihrer Promotion leitete sie das Büro eines Abgeordneten. Sie war Referentin für Wirtschaftspolitik in einem branchenübergreifenden Verband und beriet Dr. August Oetker, bis März 2019 Beiratsvorsitzender der Dr. August Oetker KG, zu Fragen der Nachhaltigkeit und Digitalisierung. E-Mail: Arndt.Christina@gmx.net

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Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Anja Fiedler:

Zwischen Wunsch und Wirklichkeit: Warum Aufsichtsräte Teil der Unternehmenskultur sein sollten:

Aufsichtsräte sind Sparringspartner für Geschäftsführung und Vorstand. Sie entscheiden mit über die
gelebte Unternehmenskultur. Doch sind sie auch ein Teil davon? Eine Pilotstudie von Denison
Consulting, an der etwa 50 Aufsichtsräte deutscher börsennotierter sowie nicht notierter Firmen
beteiligt waren, zeigt: Längst nicht alles, was Philosophie und Kultur eines Unternehmens ausmacht,
spiegelt sich in seinem Kontrollgremium wider. Betriebliche Säulen wie Werte, Kundenorientierung
oder die Frage der persönlichen Weiterentwicklung kommen hier nur selten an.

Werte versus Wirklichkeit:

Werte scheinen in weiter Ferne, angemessenes Verhalten ebenfalls
Ein Drittel der Studienteilnehmer bestätigte, dass es kein klares und beständiges Wertesystem für sie
gäbe, über die Hälfte konstatiert zudem das Fehlen eines Verhaltenskodex, der den Aufsichtsrat als
ethische Richtlinie unterstützt. Bei Auswahl und Nominierung eines Aufsichtsratsmitglieds ist die
Frage nach einem starken Wertegerüst, Integrität und gefestigten ethischen Grundsätzen zwar noch
ein wichtiges Entscheidungskriterium, doch bei der tatsächlichen Verantwortung fürs Unternehmen
verliert sie an Bedeutung. Jüngste Beispiele deutscher Unternehmensgeschichte führen das
eindrücklich vor Augen. So räumte VW-Chefkontrolleur Hans Dieter Pötsch im Hinblick auf den
Dieselabgas-Skandal schwere Fehler ein, die Konzernleitung mahnte einen Kulturwandel an. Die Liste
von Verfehlungen ließe sich für verschiedenste Branchen und Bereiche fortsetzen. Die Grundwerte
einer Organisation zu vertreten, vorzuleben und einzuklagen ist offenkundig längst nicht gang und
gäbe bei Aufsichtsräten – dabei brächte Deckungsgleichheit hier umso schneller Diskrepanzen ans
Licht.

Wandel versus Weitermachen: Keine Investitionen in die Weiterentwicklung

Ähnlich verhält es sich mit dem Faktor Weiterentwicklung. Während sich fast alle Befragten gut vom
Unternehmen informiert fühlten und auch die Zusammenarbeit positiv einstuften, taten sich bei der
Frage nach der kontinuierlichen Entwicklung der Fähigkeiten Defizite auf. Mehr als ein Drittel sagt,
dass es keine Investitionen in die Weiterentwicklung der Aufsichtsräte gäbe. Können wir uns das
leisten in einer Welt, die sich immer schneller verändert? Wenn sich an entscheidender Stelle
Behäbigkeit breit macht und die eigene Komfortzone den Kontrolleuren näher ist als die
Transformation des Unternehmens, dann ist Stillstand die Folge. Und der hat noch nie zu besseren
Zahlen geführt. Hier sind übrigens auch Impulse gefragt: Die Denison-Studie macht deutlich, dass sich
Aufsichtsräte dafür mehr Input seitens der Unternehmen wünschen.

Angebot versus Bedarf: Mangelndes Verständnis für Kundenbedürfnisse

Nur die Hälfte der Befragten gab an, dass alle Aufsichtsratsmitglieder die Wünsche und Anliegen der
Kunden sehr genau verstanden hätten. Doch wie will ein Aufsichtsrat eine valide Strategie
entwickeln, ohne in der Tiefe die Kundenbedürfnisse zu begreifen? Wer es als Kontrolleur unterlässt,
auch den Kunden in den Blick zu nehmen, der wird seiner Funktion als Sparringspartner für die
Geschäftsführung nicht ausreichend gerecht. Es braucht dafür keinen direkten Kundenkontakt, wohl
aber Interesse, Bewusstsein und kompetente Quellen. Sonst steuern Vorstand und Aufsichtsrat
gemeinsam mit voller Kraft am Ziel vorbei. Fakt ist: Mit der fortschreitenden Digitalisierung und sich
ständig wandelnden Bedürfnissen kann sich kein Unternehmen länger Ahnungslosigkeit leisten, sonst
driftet es in die Bedeutungslosigkeit. Und das gilt auch für seinen Aufsichtsrat.

Zur Autorin:

Anja Fiedler blickt auf eine langjährige Unternehmenskarriere in verschiedenen Industrien und
Regionen zurück, wo sie weltweit Senior Positionen im Marketing, Business Development & Strategy
und im C-Level Management als Chief Operating Officer hatte. Während ihrer gesamten Karriere hat
sie sich passioniert mit den Themen Leadership Development und hoch-performanten
Unternehmenskulturen beschäftigt und sie weiterentwickelt. Sie gründete ihr eigenes Beratungsund Coaching-Unternehmen, bevor sie zu Denison Consulting kam. Anja Fiedler hat einen Master’s Degree in Wirtschaftswissenschaften der European Business School, wo sie mit dem „exebs
scholarship award for outstanding academic performance and displaying exceptional leadership
behaviour“ ausgezeichnet wurde. Sie wurde 2007 als No. 2 businesswoman of the year in Tschechien
geehrt und ist zertifizierter Coach (Kairos Foundation and Luzern Weiterbildungsforum – ICF
akkeditiert). Fiedler ist Managing Director D-A-CH und arbeitet im Raum Basel, Schweiz.

Zu Denison Consulting:

Denison Consulting, mit seinem europäischen Hauptsitz in Weinfelden (Schweiz) ansässig, ist ein
globales Beratungsunternehmen, das Organisationen durch kundenorientierten, innovativen
Kulturwandel und Führungskräfteentwicklungs-Lösungen unterstützt. Denison Consulting ist eine der
weltweit führenden Experten, die Organisationskultur, Wandel und Leadership mit finanziellen
Geschäftsergebnissen verknüpft. Mehr Infos unter www.denisonconsultingeurope.com

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Gastbeitrag von Dr. Christina M. Arndt:

Wer sich nicht positioniert, verliert:

Können Unternehmen ihr gesellschaftliches Umfeld beeinflussen, vielleicht sogar ganz bewusst steuern? Welche Rolle spielt die Unternehmensführung dabei? Das sind Fragen, die nicht nur für Geschäftsführer und Vorstände, sondern auch für ihre Kontrolleure, die Aufsichtsräte, von Interesse sind.

Vom passiven Empfänger zum aktiven Gestalter

Lange ging man davon aus, gesellschaftliche und politische Verhältnisse seien gesetzt, Unternehmen könnten allenfalls auf sie reagieren. Erst das strategische Management machte sie von passiven Empfängern zu aktiven Gestaltern.

Lobbying ist nicht alles

Im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit und immer wieder scharf kritisiert: das Lobbying. Vor allem die großen Konzerne pflegen intensive Beziehungen zu Regierungen, Politik und Verwaltung. Umgekehrt brauchen auch Abgeordnete, Ministerien und Behörden den Sachverstand der Unternehmen und gehen deshalb aktiv auf sie zu. Doch nicht nur auf die Politik sollten Unternehmen ihr Augenmerk richten. Was Greenpeace & Co. perfekt beherrschen, nutzen Unternehmen kaum. Wenn David im Schlauchboot gegen Goliath aufbegehrt, kann er sich der Sympathien des Publikums gewiss sein. Das setzt die Politik unter Zugzwang. Das Ergebnis sind immer neue, immer schärfere Regulierungen.

Corporate Citizenship als Chance

Dabei sind Unternehmen durchaus aktiv. Was im 19. Jahrhundert die soziale Frage war, sind heute Umwelt- und Klimafragen. In beiden Fällen haben Unternehmer sich früh freiwillig engagiert, in beiden Fällen griff der Staat dennoch regulierend ein. Heute sollen soziale und ökologische Belange nicht nur berücksichtigt werden, Unternehmen sind sogar gefordert, sich direkt an der Lösung gesellschaftlicher Fragen zu beteiligen. Zu selten wird Corporate Governance allerdings als Chance gesehen, Position zu beziehen und diese Haltung in die Unternehmensstrategie einfließen zu lassen. Wer das nicht tut, läuft Gefahr, am Nasenring durch die Manege geführt zu werden.

Mit der CSR-Richtlinie gewinnen

Groß ist die Enttäuschung über die Politik. Unternehmer fühlen sich gegängelt und dominiert. Aktuelles Beispiel ist die CSR-Richtlinie: Unternehmen, die sich schon sehr früh positioniert und CSR schrittweise in ihrer Strategie verankert hatten, konnten sich dem Markt als First Mover präsentieren. Nach der Umsetzung der Richtlinie in deutsches Recht litt ihr operatives Geschäft viel weniger unter den notwendigen Anpassungen.

Vogelstraußpolitik statt klarer Positionierung

Damit Lobbying, Public Affairs und Employer Branding nicht nur an der Oberfläche verharren, Nachhaltigkeitsbemühungen nicht als Greenwashing enttarnt werden und die Unternehmenskommunikation nicht substanzlos und unglaubwürdig bleibt, ist es notwendig, dass Unternehmensführungen sich klar positionieren. Dennoch stemmen sie sich dagegen. Weil sie befürchten, Kunden und Investoren zu verschrecken, betonen sie ihre politische Neutralität. Damit verschließen sie allerdings die Augen davor, dass sie längst politische Akteure sind: Eine gesunde Wirtschaft trägt bei zur politischen Stabilität. Stabile Staaten haben größere Spielräume auf dem internationalen Parkett. Innovationen sind der Motor der Modernisierung und der gesellschaftlichen Dynamik. Unternehmerische Verantwortung reicht also weit darüber hinaus, die Grundversorgung der Bevölkerung sicherzustellen. Wer sich einbringt, um die Rahmenbedingungen der Marktwirtschaft mitzugestalten, stärkt die Demokratie und damit auch das politische System, das Unternehmern ihr Tun am besten ermöglicht.

Risikomanagement, Reputation und das eigene Profil

Sich gegenüber der Gesellschaft zu öffnen, ist auch eine Form des Risikomanagements. Die Digitalisierung macht auf eindrucksvolle Weise deutlich: neben den eigenen Märkten müssen auch gesellschaftliche und politische Entwicklungen im Auge behalten werden. Nur wer Geschäftsmodelle rechtzeitig anpasst oder gar ganz neu entwickelt, beugt der Gefahr vor, durch bahnbrechende Innovationen vom Markt gefegt zu werden.

Eine klare Position erleichtert die Formulierung von Leitlinien, die Mitarbeitern als Orientierung dienen. Wissen diese, wofür das Unternehmen steht, so können sie ihr Handeln danach ausrichten und nach außen als Multiplikator wirken. Das stärkt die Reputation, was in Zeiten des Fachkräftemangels von hoher Bedeutung ist.

Nicht nur Unternehmen verschaffen sich Respekt und Gehör mit klaren Positionen. Vorstände und Aufsichtsräte, die klar erkennbar für etwas stehen, schärfen auch ihr eigenes Profil und werden zu Marken. Mit ihren Ideen können sie Menschen begeistern, in kontroversen Fragen zur Diskussion anregen.

Werteorientierung und Handlungsfähigkeit

Die Generationen X,Y und Z legen ganz besonders viel Wert auf Unverwechselbarkeit und auf Authentizität. Nicht umsonst spielt werteorientiertes Marketing eine immer größere Rolle. Um tatsächlich authentisch zu sein, muss die Positionierung an der Spitze des Unternehmens erfolgen und kann nicht PR-Agenturen und Marketing-Abteilungen überlassen werden.

Vor allem aber gewährleistet eine klare Haltung die Handlungsfähigkeit. Bei unvorhergesehenen Ereignissen ist sie die Basis für eine schnelle und flexible Reaktion ohne längere Abstimmungsprozesse. Sie erleichtert die Kommunikation mit den Stakeholdern und das Lobbying. Wer sich positioniert, kann also nur gewinnen.

Dr. Christina M. Arndt

Dr. Christina M. Arndt ist Politologin. Sie unterstützt Unternehmer bei der Identifikation politisch relevanter Handlungsfelder und zu Fragen gesellschaftlicher Entwicklungen. Während ihrer Promotion leitete sie das Büro eines Abgeordneten, Sie war Referentin für Wirtschaftspolitik in einem branchenübergreifenden Verband und beriet Dr. August Oetker, Beiratsvorsitzender der Dr. August Oetker KG, zu Fragen der Nachhaltigkeit und Digitalisierung. E-Mail: Arndt.Christina@gmx.net

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