Der Aufsichtsrats-Blog

Gastbeitrag von Rechtsanwalt Thomas Lindner

Mitgründer der LiLa Versicherungskontor GmbH & Co.KG

Absicherung von Organen

Seit über zwei Jahren steckt die D&O-Versicherung im harten Markt fest. Die Preise steigen kontinuierlich, die Kapazitäten werden immer knapper. Viele Unternehmen haben Probleme, ihre D&O-Programme mit ausreichenden Versicherungssummen zu füllen. Die Fragen der Versicherer für die Risikoprüfung werden umfangreicher, ebenso die Deckungs-Ausschlüsse. Gleichzeitig wird der zeitliche Versicherungsschutz eingeschränkt, sei es bei der Rückwärtsversicherung oder wenn es darum geht, Schäden auch noch nach dem Ende der Police unter die Deckung zu melden (sogenannte ‚Nachhaftung‘).

Schon wird der Ruf nach Alternativen lauter. Dabei tun sich viele Fragen auf, etwa: Ist es möglich, die Haftung der Organe vertraglich einzuschränken? Helfen D&O-Verschaffungsklauseln den Beteiligten weiter? Können sie sich persönlich versichern oder funktioniert der Versicherungsschutz nur über die Police der jeweiligen Unternehmen? Was ist im Zusammenspiel der Deckungen zu beachten?

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Gastbeitrag von Mathias Wendt

Compliance Management und Unternehmenskultur als Themenfelder für den Aufsichtsrat
Neue Perspektiven und Herausforderungen für Aufsichtsräte

Seit 2009 ist der Aufsichtsrat gesetzlich verpflichtet, die Wirksamkeit eines eingerichteten Compliance Management Systems (CMS) zu beurteilen (vgl. § 111 Abs. 1 AktG i. V. m. § 107 Abs. 3 S.2 AktG). Unter einem CMS wird die Gesamtheit aller Maßnahmen eines Unternehmens verstanden, die eine möglichst weitgehende Einhaltung von externen Vorgaben und internen Regeln sicherstellen sollen. Zu diesem Zweck veröffentlichte das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) im Jahr 2011 als ersten Prüfungsstandard (PS) den IDW PS 980 zur ordnungsgemäßen Prüfung von Compliance Management Systemen. Dieser Standard attestiert der Compliance-Kultur und damit der Unternehmenskultur eine zentrale Bedeutung für die Wirksamkeit des CMS. Diesem prüferischen Fokus entspricht jedoch bislang nicht die Bedeutung, die dem Thema Unternehmenskultur bei der Wirksamkeitsbeurteilung in der Aufsichtsratspraxis zukommt. Vor diesem Hintergrund werden im Folgenden die (möglichen) Implikationen eines stärkeren Fokus auf die Unternehmenskultur bei der Beurteilung der CMS-Wirksamkeit für die Tätigkeit des Aufsichtsrats aufgezeigt.

Denn: Bei der sachgerechten Beurteilung der Compliance-Kultur ergeben sich für den Aufsichtsrat besondere Herausforderungen und neue Perspektiven für die eigene Arbeit.

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Gastbeitrag von RA Markus Jansen

Aufsichtsräte zum Schadensersatz in Millionenhöhe verurteilt

Das Kammergericht Berlin hat zwei ehemalige Aufsichtsratsmitglieder einer insolventen Aktiengesellschaft zu Schadensersatzzahlungen in Millionenhöhe verurteilt. Geklagt hatte der Insolvenzverwalter. Selbst die Beschlussunfähigkeit des Aufsichtsrates sowie durch die Vorstände vorenthaltene Informationen über die wirtschaftliche Lage der Gesellschaft konnte die Aufsichtsräte nicht von ihrer Haftung befreien. (Az.: 2 U 108/18)

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Gastbeitrag von Nikolaj Schmolcke | Bilanz verstehen

Wirecard – die Konsequenzen

Die Arbeit des Untersuchungsausschusses zum Thema Wirecard nähert sich ihrem Abschluss. Die Empfehlungen des Ausschusses hat der Bundestag nicht abgewartet und Ende Mai 2020 das Finanzmarktintegritätsstärkungsgesetz (FISG) verabschiedet, welches das Vertrauen der Anleger stärken soll, indem die Risiken falscher Bilanzierung reduziert werden sollen. Aus der Untersuchung öffentlich verfügbarer Informationen lassen sich mögliche Konsequenzen und Forderungen ableiten, die den Regelungen des Gesetzes gegenübergestellt werden.

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Gastbeitrag von Johannes Kurzbuch und Tobias Nielsen

LG Frankfurt a. M.: Zur Beschlussanfechtung nach einer virtuellen Hauptversammlung

Der Aufsichtsrat einer AG kann insbesondere dann in Konflikt mit Vorstand oder Aktionären geraten, wenn es um die Rechtmäßigkeit der Durchführung einer Hauptversammlung sowie der Beschlussfassung geht. Die Corona-Pandemie hat in diesem Zusammenhang zahlreiche weitere Fragen aufgeworfen. Schwerpunktmäßig hing dies damit zusammen, dass die Durchführung von Hauptversammlungen in Präsenz zeitweise unmöglich war und somit das grundlegende Konzept der Hauptversammlung und der Aktionärsrechte infrage gestellt wurde. Mit einigen Streitpunkten in diesem Zusammenhang hat sich das LG Frankfurt a. M. in einem Urteil vom 23.02.2021 (Az. 3-05 O 64/20) auseinandergesetzt.

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Gastbeitrag von Michael Wiedmann, Rechtsanwalt und Consultant bei Norton Rose Fulbright

Lieferkettengesetz
Das neue Sorgfaltspflichtengesetz – Nomen est Omen

Am 22. April hat der Bundestag in der ersten Lesung den Entwurf des Sorgfaltspflichtengesetzes behandelt; die zweite und dritte Lesung findet am 20. Mai statt. Das Gesetz soll der Verbesserung der internationalen Menschenrechtslage dienen, indem es Vorgaben für unternehmerische Sorgfaltspflichten entlang globaler Lieferketten macht. In der Sache geht es insbesondere um die Vermeidung von Kinder- und Zwangsarbeit sowie um den Schutz der Umwelt.
Regelungsadressaten sollen zunächst ab dem 01.01.2023 Unternehmen mit Sitz im Inland sein, die mindestens 3.000 Arbeitnehmer beschäftigen. Ab dem 01.01.2024 soll das Gesetz dann auch für alle Unternehmen mit mehr als 1.000 Arbeitnehmer gelten.

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Gastbeitrag von Tobias Nielsen

OLG Frankfurt a.M.: Mitbestimmung im Konzernaufsichtsrat

Das Mitbestimmungsbesetz und das Drittelbeteiligungsgesetz regeln in Unternehmen deutscher Rechtsform die Mitbestimmung von Arbeitnehmern im Aufsichtsrat. Bei einer in Deutschland ansässigen Societas Europeae finden sich entsprechende Regelungen im SE-Beteiligungsgesetz (§§ 34 ff, 47 SEBG).
Hierbei ist die Rechtslage insofern eindeutig, als dass die Gesetze klare Schwellwerte vorsehen. Ab einer bestimmten Anzahl Arbeitnehmer ist den Arbeitnehmervertretern eine bestimmte Beteiligungsquote im Aufsichtsrat einzuräumen.

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Gastbeitrag von Dr. Marco Henry V. Neumueller, Associate Partner und Personalberater bei ODGERS BERNDTSON in Frankfurt a.M.

Der Einfluss künstlicher Intelligenz als Game Changer für die Unternehmensführung?!

Der durch die Digitalisierung ausgelöste technologische Wandel vollzieht sich in einem brachialen Tempo. Erinnern Sie sich noch an die Rede des Google-Mitgründers Sergey Brin anlässlich des Weltwirtschaftsforums im Jahre 2017 in Davos? „I didn’t see AI“ – einer der Schlüsselsätze in seinem Vortrag. Einer der einflussreichsten Silicon Valley Unternehmer hat die Revolution durch die Künstlichen Intelligenz (KI) also nicht kommen sehen? Die Bemühungen in den 1990er Jahren mit künstlichen neuronalen Netzen zu experimentieren, blieben seinerzeit erfolglos. Einige Jahre später ist die Künstliche Intelligenz aus keinem Projekt bei Google mehr wegzudenken.

Heute, im Jahre 2021 angekommen, mögen Sie sich fragen, warum Ihre KI-Initiativen seither noch nicht das gewünschte Ergebnis gebracht haben. Doch, was haben Sie sich erhofft? Mehr Geschwindigkeit? Bessere Skalierbarkeit? Höhere Qualität? Maximale Kosteneffizienz? Neue Produkte und Services? Falls Sie von dem Grad Ihres bisherigen Fortschritts enttäuscht sein sollten, stehen Sie nicht allein da. Eine von dem Beratungshaus BCG im Jahre 2019 veröffentlichte Studie kommt zum Ergebnis, dass 7 von 10 befragten Unternehmen keine oder nur wenige Auswirkungen durch KI beobachten.

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Gastbeitrag von Claudia Gschwind und Jürgen Stoll

Wie krank ist unser Gesundheitssystem?
Corona zeigt uns die Defizite, aber wollen Sie als verantwortliches Kontrollorgan von Gesundheitseinrichtungen auch tatsächlich sehen, was im Argen liegt?

Die Coronakrise offenbart die Irrwege und vor allem die Schwerfälligkeit deutscher Gesundheitspolitik. Bereits 2012 warnte eine Studie des Wirtschaftsprüfungsunternehmens PriceWaterhouseCoopers vor einem eklatanten personellen Engpass: Bis zum Jahr 2030 mangele es an 106.000 Ärzten; in der Pflege werde der Personalnotstand noch deutlicher: Insgesamt fehlten bis 2030 575.000 Arbeitskräfte.[1]

Wertschätzung für Gesundheitsberufe: Versäumnis deutscher Gesundheitspolitik
Das Problem ist nicht neu und doch reagierte die Bundesregierung erst acht Jahre nach diesem Appell mit dem „Sofortprogramm Kranken- und Altenpflege“ durch Jens Spahn. Ab Januar 2019 sollten zusätzliche Stellen und bessere Bedingungen in der Pflege geschaffen werden. „Mit einfachen, klaren und finanziell unterlegten Sofortmaßnahmen wollen wir das klare Signal setzen: Wir haben verstanden,“ so das zuständige Ministerium.[2] Doch was sich auf dem Papier gut liest und in Reden anhört wie ein Aufbruch in ein neues Werteverständnis für Gesundheitsberufe, ist und bleibt eines der größten Versäumnisse der deutschen Gesundheitspolitik, das aktuell in der verzweifelten Suche von Städten, Landkreisen und privaten Klinikträgern nach neuem Personal gipfelt – Impfpersonal für die Impfzentren mit eingeschlossen!

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Gastbeitrag von Johannes Kurzbuch und Tobias Nielsen

OLG München: Zusammensetzung des Aufsichtsrates bei der Umwandlung einer AG in eine SE

Die Verordnung (EG) Nr. 2157/2001 über die Societas Europeae (SE-VO) verweist in erheblichen Teilen ins nationale Aktienrecht (insbesondere: Art. 40 Abs. 4 SE-VO). Eine in Deutschland gegründete SE gleicht in ihrem Aufbau demnach im Wesentlichen einer Aktiengesellschaft nach dem Aktiengesetz. Eine typische deutsche SE hebt sich daher von SEs in vielen Mitgliedsstaaten durch ihre dualistische Verwaltungsgliederung in Vorstand und Aufsichtsrat ab (Art. 40 Abs. I SE-VO), wenn sie durch Umwandlung einer national gegründeten Aktiengesellschaft entsteht.

Die Mitbestimmung der Arbeitnehmerschaft in den Verwaltungsorganen der Gesellschaft stellt die Schnittstelle zwischen Arbeits- und Gesellschaftsrecht dar, ein Übergang, der gerade bei einem Wechsel des Gesellschaftsstatuts häufig Unklarheiten aufwirft.

Das OLG München hat sich in einem Beschluss vom 26.03.2020 (Az. 31 Wx 278/18) mit der Zusammensetzung des Aufsichtsrates bei der Umwandlung einer AG in eine SE auseinandergesetzt.

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Gastbeitrag von Thorsten Beckmann, Geschäftsführer/CFO der internationalen Kommunikationsagentur achtung! GmbH mit Standorten in Hamburg, Düsseldorf, Berlin und Köln.

Coronakrise
„Zombifizierung“ der Wirtschaft verhindern

In der Coronakrise geriert sich der Bund als Retter der Wirtschaft. Doch der Staat kann nicht alle bedrohten Unternehmen retten. Die Hilfen sind oft kontraproduktiv, geordnete Insolvenzen wären in vielen Fällen die bessere Lösung für das Wirtschaftssystem.

Ob wettbewerbsfähig, effizient, innovativ oder eben nicht: Der Staat macht derzeit bei seinen Coronahilfen keinen Unterschied. Dabei ist es überhaupt keine gute Idee, auch maroden Unternehmen zu helfen. Vielen seit Jahren chronisch klammen Konzernen dürften die Liquiditätshilfen und Kredite nur eine weitere Bürde sein: Um die Finanzhilfen später zurückzahlen zu können, müssten die ineffizienten Unternehmen nach der Krise mehr einnehmen als sie ausgeben. Wunder geschehen vielleicht, aber sie dürften bei nicht wettbewerbsfähigen Unternehmen selten vorkommen. Oder die Organisationen müssten noch mehr sparen, womit sie ihre Potenziale erst recht nicht voll ausschöpfen würden. Kann Deutschland sich das leisten?

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Gastbeitrag von Prof. Dr. Helga Rübsamen-Schaeff, Gründungs-Geschäftsführerin der AiCuris Anti-Infective Cures, GmbH, Vorsitzende des Beirats, Mitglied des Aufsichtsrats Merck KGaA und des Gesellschafterrats E.Merck KG

Pandemic Preparedness: Fragestellungen für Firmenführungen und Aufsichtsräte
Die Bedeutung der Impfungen

Die ersten Impfungen haben begonnen

Bei über 94 Millionen Corona-Infizierten Mitte Januar 2021 – das Virus ist also erst bei einem verschwindenden Bruchteil der Weltbevölkerung angekommen! – aber schon 2 Millionen Corona-Toten wurden die Impfstoffe sehnlichst erwartet. In der Tat konnten die Firmen BioNtech, Curevac und Moderna mit der neuen mRNS Technologie Impfstoffe in weniger als 1 Jahr entwickeln und am Menschen testen – ein großartiger Rekord! Gleichzeitig scheint diese neue Technologie mit einer hohen Wirksamkeit verbunden zu sein. Die 1. Zulassung weltweit erfolgte in Großbritannien für den BioNtech Impfstoff, Mitte Dezember 2020 erhielt er auch die Zulassung in den USA. Auch der Moderna Impfstoff ist in den USA und der EU zugelassen. Allerdings können die genannten Firmen alleine nicht die gesamte Welt innerhalb kürzester Zeit versorgen. Weitere Markteinführungen von Impfstoffen mit unterschiedlichen Wirkprinzipien werden mit Nachdruck vorangetrieben.

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Blogbeitrag von Dr. Viktoria Kickinger, Aufsichtsrätin

Wirecard und die Folgen – Weiterbildung von Aufsichtsräten: (K)Ein Thema!

Wirecard ist Auslöser für die Auseinandersetzung mit Themen, die bisher eher am Rand angesiedelt waren. Eigentlich war es – in der öffentlichen Meinung – selbstverständlich, dass Aufsichtsräte sich ebenso ständig weiterbilden wie Ärzte oder Fachanwälte. Aber ist das in der Tat so selbstverständlich? Experten schätzen, dass nur 10 % der Aufsichtsräte ihrer Fortbildungspflicht nachkommen.

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Gastbeitrag von Claus Verfürth, Geschäftsführer bei The Boardroom

Besetzung von Top-Positionen – Assessment-Center im Topmanagement

„Drum prüfe, wer sich ewig bindet“, heißt es so schön in Schillers Lied von der Glocke. Diese Verszeile lässt sich gut auf die Besetzung von Top-Positionen in Unternehmen übertragen. Auch wenn es nicht um „ewige Bindungen“ mehr geht, ist es auch hier ausschlaggebend, dass eine Verbindung nicht leichtfertig eingegangen wird, sondern im Vorfeld ausgiebig geprüft wird. Zu groß ist der Aufwand bei einer Neubesetzung und zu weitreichend die Tragweite der Entscheidungen, die in diesem Bereich getroffen werden. Die Besetzung einer Top-Position muss darum höchsten Anforderungen genügen.
Insofern kann es nicht verwundern, dass die Anzahl der Executive-Positionen, die über eine Management-Audit oder ein Assessment-Center besetzt werden, in den letzten Jahren signifikant zugenommen hat. Ein Assessment von Fähigkeiten und Kompetenzen im Topmanagement wirft aber auch Fragen auf. Lassen sich alle für diese Positionen notwendigen Qualitäten tatsächlich messen? Was genau wird gemessen und welche Rolle sollten die Ergebnisse von Evaluationen im Entscheidungsprozess spielen?
Assessment-Center werden bei der Akquise von Top-Managern wichtiger. Aber welche Bedeutung haben sie im Einstellungsprozess insgesamt?

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Gastbeitrag von Martin Kerscher, Silver Media Consulting

Viel Luft nach oben
Visuelle Halbzeitbilanz der virtuellen Hauptversammlungen

Corona hat in diesem Jahr ein Feuerwerk der Premieren virtueller Hauptversammlungen gezündet – mit viel Licht und Schatten bei der Performance der Redner und der Regie durch die Unternehmenskommunikation. Die meisten Vorstände und Aufsichtsräte haben es so gemacht wie auf den Präsenz-Veranstaltungen der Vorjahre: Zum Rednerpult gehen, Rede halten, fertig. Aber in diesem Jahr fehlte eben das Gegenüber in Form des Publikums bzw. der Aktionärsvertreter. Und damit gut umzugehen, das hat jeder sehr unterschiedlich gut gemeistert.
Zweiter wichtiger Unterschied zu den Präsenzveranstaltungen: Der HV-Bildregie kommt eine ungleich größere Bedeutung zu und deswegen fällt sie dieses Jahr beim Gesamteindruck auch viel deutlicher ins Gewicht.
Vorweg, das ist wichtig zu erwähnen: Hauptversammlungen sind mit so vielen juristischen Fallstricken versehen, dass es als Forum nicht unbedingt ideal ist, auf dem ein Aufsichtsrat oder Vorstand seine medialen Qualitäten unter Beweis stellen kann. Aber trotzdem: man kann was draus machen.

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Gastbeitrag von Anita Zuleger, Director Senior Relations bei The Boardoom

Die wichtigsten 5 Fähigkeiten, die Topmanager benötigen

Was zeichnet einen Topmanager aus? Die Ansprüche an Unternehmensleiter sind hoch. Nicht nur richtige Ergebnisse sollen erzielt werden, auch die Belegschaft muss motiviert sein. Aber welche Eigenschaften sollen Führungskräfte mitbringen? Diese Frage beschäftigt sowohl Aufsichtsgremien, Headhunter und Personalverantwortliche wie auch die Forschung immer wieder. Gerade wenn es um die Neubesetzung von Stellen im Management geht, ist es wichtig Anforderungen zu definieren, die bei der zu bewältigenden Aufgabe auf jeden Fall ausgeprägt sein sollten.

Unternehmen können ja in ganz verschiedenen Zyklen sein. Strategische Neuausrichtung, Restrukturierung oder Expansion können aktuelle Zielsetzungen sein. Für jede dieser Herausforderungen sind unterschiedliche Fähigkeiten erforderlich. Es kann durchaus der Fall sein, dass ein Manager eine Restrukturierung umsetzt, aber bei der anschließenden Konsolidierung versagt.

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Gastbeitrag von Claus Verfürth, Geschäftsführer bei The Boardroom

Stellenwechsel in dieser Zeit? Das geht doch gar nicht…, oder?

Viele Manager, die sich gerade auf der Suche nach einer neuen Position befinden, stellen sich gerade diese Frage: Ist es in dieser Zeit überhaupt möglich, alternative Stellen zu finden oder sind alle Suchen aktuell auf „hold“ gestellt?

Als Berater für Executives in beruflichen Veränderungssituationen nehme ich eine deutliche Zunahme von Gesprächen war, in denen sich potentielle Klienten danach erkundigen, wie sie aus einer gesicherten Position einen Wechsel gestalten können. Meistens aus dem Grund, dass sie die Auswirkungen der jetzigen Krise für ihr Unternehmen und im Endeffekt für sich selbst nicht abschätzen können.
Sie möchten aber in jedem Fall vorbereitet sein, wenn der Druck größer wird, um dann schneller agieren zu können.

Die Frage, ob es ein guter Zeitpunkt ist, ist aber nicht mit ja oder nein zu beantworten.

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Gastbeitrag von Thorsten Beckmann

Kosten senken: Aufsichtsräte sollten Big Data-Strategien im Blick haben

Die Reduzierung von Kosten gehört zu den Daueraufgaben von Unternehmen. Aufsichtsräten fällt regelmäßig die schwierige Aufgabe zu, entsprechende Vorstandskonzepte zu bewerten. Aber welche Maßnahmen sind nicht nur kurzfristig wirksam, sondern auch langfristig erfolgversprechend? Um Kosten zu senken, versuchen Unternehmen oft, ihre Prozesse zu rationalisieren – etwa durch eine zunehmende Standardisierung. Sie versuchen meist auch, unproduktive Ausgaben zu identifizieren und zu reduzieren. Außerdem können sie neue, innovative Technologien einsetzen, um etwa die Automatisierung voranzutreiben und die Produktivität zu erhöhen. Sie lagern häufig auch Prozesse aus oder nutzen Kostenvorteile durch eine Auslandsverlagerung der Produktion. Das wären zumindest die typischen, bislang gängigen Optionen.

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Gastbeitrag von Dr. Martina Violetta Jung

Künstliche Intelligenz nimmt im Aufsichtsrat Platz
Wie Sie gleichwohl Herr*in am Entscheidungstisch bleiben

Im Mai 2017 ernannte die Investmentgesellschaft Deep Knowledge Ventures aus Hongkong ein System künstlicher Intelligenz (KI) mit Namen „VITAL“ zum Mitglied im Aufsichtsrat. Aufgabe des KI Systems ist es, alle verfügbaren Daten logisch und unvoreingenommen auszuwerten, bevor eine Investitionsentscheidung getroffen wird. Das Unternehmen entschloss sich zu diesem Schritt, nachdem es in hochumjubelte Projekte investiert hatte und dann plötzlich kurz vor der Insolvenz stand. Der Aufsichtsrat von Deep Knowledge Ventures darf keine Entscheidungen mehr treffen, die den Feststellungen des KI Systems VITAL entgegenstehen. Experten des Asia Nikkei Review schätzten 2017, dass es nur fünf Jahre dauern wird, bis AI Systeme ständiges Mitglied jedes Aufsichts- und Verwaltungsrates sein werden, der professionelle Standards sicherstellen möchte. BlackRock nutzt das KI System Aladdin schon viele Jahre, um Investitionsrisiken zu berechnen. Hinter dem Akronym „Aladdin“ (Asset, Liability, and Debt, and Derivative Investment Network) verbergen sich 6000 Computer, die BlackRock und seine Kunden vor Fehleinschätzungen sichern sollen.

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Dr. Viktoria Kickinger

Licht ins Dunkel: Ein Blick auf den Aus- und Weiterbildungsmarkt für Aufsichtsräte in Deutschland

STATUS DEUTSCHLAND/ EU

Der Aufsichtsrat soll künftig in seinem Bericht an die Hauptversammlung über durchgeführte Aus -und Fortbildungsmaßnahmen berichten. So sieht es eine neu in den Deutschen Corporate Governance Kodex aufgenommene Empfehlung vor. Das kommt der Empfehlung einer Fortbildungspflicht für Aufsichtsräte gleich!

Die EU / Kommissariat Recht verfolgt seit acht Jahren diesen Vorstoß in Richtung Professionalisierung. Aufgrund  mangelnder Bereitschaft der Länder wurde dieses Projekt auf Europäischer Ebene allerdings immer wieder zurückgestellt.

Das steigende Verantwortungsbewusstsein, gekoppelt mit der berechtigten angestrebten Haftungs-Vermeidung, führt zu zunehmender Akzeptanz der Weiterbildungsangebote. Der öffentliche Druck spielt eine untergeordnete Rolle, beschränkt er sich doch auf die immer gleichen prominenten Player.

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Gastbeitrag von Martina Lackner:

Tabus verhindern echte Gleichberechtigung:

Sehr geehrte Leserinnen, sehr geehrte Leser,

teilen Sie mit uns die Ansicht, dass der Zukunftswandel in Deutschland nur schleppend voranschreitet und das Festhalten an altgewohnten Strukturen und Sichtweisen die Tendenz zeigt, uns wieder in die „guten“, alten Zeiten zurückkatapultieren zu wollen?

Diese Phänomene zeigen sich beispielsweise in Politik und Gesellschaft durch den enormen Zulauf zu rechtspopulistischen Organisationen und in der Wirtschaft mit einem immer noch beschämend geringen Anteil von Frauen auf Top-Führungsebenen.

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Umfrage im Rahmen einer wissenschaftlichen Studie zum Thema:

„Die Rolle von Aufsichtsräten bei der Unternehmenskultur“:

Im Rahmen einer wissenschaftlichen Studie zum Thema „Die Rolle von Aufsichtsräten bei der Unternehmenskultur“ führt Directors Academy in Zusammenarbeit mit Denison Consulting GmbH eine Umfrage unter Aufsichtsräten, Beiräten, Stiftungsvorständen und Gremienmandatsinhaber deutscher Unternehmen durch und wir ersuchen Sie um IHRE ERFAHRUNGEN.

Mit diesem Link gelangen Sie zur Umfrage (bitte klicken)

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Gastbeitrag von Dr. Christina M. Arndt:

Warum Aufsichtsräte politischer werden müssen:

„Tragen Sie Verantwortung für Ihre Rolle in der Klimakrise!“ Diese Aufforderung an Aufsichtsrat und Vorstand auf der Hauptversammlung der Uniper SE kam aus dem Munde eines 17jährigen. Cedric Hoyer ist Mitglied der Fridays for Future-Bewegung. Auf Einladung des Dachverbandes der kritischen Aktionäre durfte er im Mai 2019 auf der Versammlung sprechen.

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Gastbeitrag von Anja Fiedler:

Zwischen Wunsch und Wirklichkeit: Warum Aufsichtsräte Teil der Unternehmenskultur sein sollten:

Aufsichtsräte sind Sparringspartner für Geschäftsführung und Vorstand. Sie entscheiden mit über die
gelebte Unternehmenskultur. Doch sind sie auch ein Teil davon? Eine Pilotstudie von Denison
Consulting, an der etwa 50 Aufsichtsräte deutscher börsennotierter sowie nicht notierter Firmen
beteiligt waren, zeigt: Längst nicht alles, was Philosophie und Kultur eines Unternehmens ausmacht,
spiegelt sich in seinem Kontrollgremium wider. Betriebliche Säulen wie Werte, Kundenorientierung
oder die Frage der persönlichen Weiterentwicklung kommen hier nur selten an.

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Gastbeitrag von Dr. Christina M. Arndt:

Wer sich nicht positioniert, verliert:

Können Unternehmen ihr gesellschaftliches Umfeld beeinflussen, vielleicht sogar ganz bewusst steuern? Welche Rolle spielt die Unternehmensführung dabei? Das sind Fragen, die nicht nur für Geschäftsführer und Vorstände, sondern auch für ihre Kontrolleure, die Aufsichtsräte, von Interesse sind.

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Gastbeitrag von Martina Lackner

Hunderte Nadelstreifen und eine Frau

Als Psychologin und Autorin beziehe ich regelmäßig Stellung zu aktuellen Karriere- und
gesellschaftspolitischen Themen. Starke Frauen weithin sichtbar zu machen und
Gleichberechtigung als Normalität zu leben sind Forderungen, die ich seit Jahren auch in
meinen Beratungen als Personal Advisorin (www.martinalackner.com) und nachhaltigen PRStrategien (www.crossm.de) einbringe.
Auch wenn sich im Rahmen von Corporate Governance Unternehmen und Politik
zunehmend zur Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern bekennen, sind
bisher nur wenige Frauen in Führungsetagen anzutreffen – eine davon ist Angelika Pohlenz.

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